中国航空业并购案例 2001年是中信海直作为通用航空业的第一家上市企业上市后运营的首个完整年度。这 一年，中信海直重组龙江通航。并以此作为拓展其陆上通用航空领域的开璃，随后收购南航 味直以进一步壮大通用航空务业务。 一、中信海洋直升机般份有限公可收胸中国北方航空黑龙江通用航空公司资产 2001年8月13日经中信海洋直升机股份有限公词第一届藏事会第九次会议审议，读议 向中国北方航空公司牧购其全资拥有的中国北方航空■龙江通用航空公可资产。 《一》并购双方简介 1.收购方 中信海洋直升机股份有限公司于1999年2月11日在国家工角局注册成立，于2000年 了月发行A股并在深交所上市，成为我国通用航空业的第一家上市企业。中信海直是在中国 海洋直升机专业公司（现更名为中国中海直总公司，简移“中海直”）改制基础上设立的全国 性甲类通用航空企业。主要业务目前以为国内外用户圆供粉探、开发海洋右油直升机服务为 主，公司已先后为近30家中外石油公可提供了飞行服务，业务区域海及我国四大海域及主 要沿海戴市，海上直升机服务市场占有率0%以上。公司设有机载授备维修中心，開有先 进的航空维修设备和骨干技术力量及可靠的质量保证体系，为加大对主营业务的投入，提高 科技含量，中信海直将通过证券市场雾集到的货金主要投向购置直升机和机载设备棒修中心 两个项目， 2.转让方 中国北方航空公可成立于190年6月1B,总部在沈阳。设有吉林，大连两个分公可， 北期、北亚两个子公司，形成了以哈尔滨、长存、大连为分支，以三更为呼应的基地布局： 截至2001年末，公可克成运输总周转量6际亿吨公里：完成旅客运输量4700万人次：完成 货郎运输量T6,8料万吃。公司经营的航线己达20条。随着运力增长，其经济效益明显提 高，截止001年成累计实现业务总收入345亿元人民币，拥有的固定货产总值150亿元人 民币。 北方航空公可本着“一业为主，多种轻营，以剧补主，以测助主”的方针，在从事空运 输主业的同时，积极开展多角化经营。使公司逐渐发展成为国家级集团航空公司：其多种经 营主要包括宾第、酒店、房地产开发、食品生产、旅游开发、客货运代理、印例塑料制品生
中国航空业并购案例 2001 年是中信海直作为通用航空业的第一家上市企业上市后运营的首个完整年度。这 一年，中信海直重组龙江通航，并以此作为拓展其陆上通用航空领域的开端，随后收购南航 珠直以进一步壮大通用航空服务业务。 一、中信海洋直升机股份有限公司收购中国北方航空黑龙江通用航空公司资产 2001 年 8 月 13 日经中信海洋直升机股份有限公司第一届董事会第九次会议审议，决议 向中国北方航空公司收购其全资拥有的中国北方航空黑龙江通用航空公司资产。 （一）并购双方简介 1．收购方 中信海洋直升机股份有限公司于 1999 年 2 月 11 日在国家工商局注册成立，于 2000 年 7 月发行 A 股并在深交所上市，成为我国通用航空业的第一家上市企业。中信海直是在中国 海洋直升机专业公司(现更名为中国中海直总公司，简称“中海直”)改制基础上设立的全国 性甲类通用航空企业。主要业务目前以为国内外用户提供勘探、开发海洋石油直升机服务为 主。公司已先后为近 30 家中外石油公司提供了飞行服务，业务区域遍及我国四大海域及主 要沿海城市，海上直升机服务市场占有率 60％以上。公司设有机载设备维修中心，拥有先 进的航空维修设备和骨干技术力量及可靠的质量保证体系。为加大对主营业务的投入，提高 科技含量，中信海直将通过证券市场募集到的资金主要投向购置直升机和机载设备维修中心 两个项目。 2．转让方 中国北方航空公司成立于 1990 年 6 月 16B，总部在沈阳。设有吉林、大连两个分公司， 北鹅、北亚两个子公司，形成了以哈尔滨、长春、大连为分支，以三亚为呼应的基地布局。 截至 2001 年末，公司完成运输总周转量 65 亿吨公里；完成旅客运输量 4700 万人次：完成 货邮运输量 76．84 万吨。公司经营的航线已达 200 条。随着运力增长，其经济效益明显提 高，截止 2001 年底累计实现业务总收入 345 亿元人民币，拥有的固定资产总值 150 亿元人 民币。 北方航空公司本着“一业为主，多种经营，以副补主，以副助主”的方针，在从事空运 输主业的同时，积极开展多角化经营，使公司逐渐发展成为国家级集团航空公司：其多种经 营主要包括宾馆、酒店、房地产开发、食品生产、旅游开发、客货运代理、印刷塑料制品生
产及与运输业相关的各种第三产业。 (二)交易动因 根据民航总局对通用航空的发展要求，中信海直拟在“十五”期间。在继续保持直升机 海上服务市场领先的基础上，发挥自身特长，向陆上通用航空额城延神和拓晨。为此，拟通 过对现有国内通航企业的魔产、人员、业务的整合重组和货源的优化配置，组建鞋立从事陆 上通用航空业务的专业公司，从而为开发和拓展陆上通用航空业务额域构筑新的操作平台： 同时，通过收购经营性蛋产，引入新的机型和业务门类，扩充飞行、机务、航务保障和航空 管理的专业肌伍，以缓解发展过程中资源需求方面的矛盾，提高市场开发能力。 三)交易标的的基本情况 龙江通航是于1996年6月中国民用航空总局进行通用航空改革试点时，由北方航空黑 龙江分公可分离而筹建，属于北方航空内部经营甲类通用航空业务的非独立核算单位，至今 未进行工商注册登记。龙江通航办公地在哈尔滨市南岗区，基地在哈尔滨太平围际机场，现 有经套能力的主要业务以航空衣林化、空中瓣莞，航空摄影、通用航空加途包机、石油肠摆、 飞机外挂、磁测和枪险数灾为主。 此次收购的资产。是龙江通航截止到评估基准日②001年7月3引日)合法拥有，权属定 整并经评估确认的实物资产，主要包括：米一171直升机4架，运一5闭因定翼飞机3架，位 于哈尔滨市南岗区的公可办公棱1栋78阳平方米，相关的航材及设备、车辆等固定宽产（以 下简称收购赏产)，但不包括龙江通航拥有的米一8直升机及米一8直升机的专用航材和授 备。收购完成后，中信海直承雕龙江通航原从事的通用航空业务，并承接相关人员，按属国 家成策和公司的有关规定，根据人员的具体情况做以妥善安挂。龙江通航当时正使用的、未 列入收购葡围的资产（包括机场及地面建筑物），经双方协育一数，在此次收购完成后，由中 信海直向北方航空有偿使用。 (四)交易价格及支付 中信海直与北方航空协商，交易的定价以具有证券从业货格的评估机构对收购资产所出 具的《货产评估报告》并经财政部确认的净货产额为：据确定，即收购价格相等于收购货产 的净宽产额。根据中信海直与北方航空签订的《货产收购诗议》。有关的收购价款在《资产 收购协议》生效后3个工作日内由中信海直一次性支付给转让方。 (五)此次收购对中偏海直的影响 此次收购的成功实施，将提高中信海直对陆上通用航空业务的开发能力，有利于通过分 专业、分区域的营运管理，分散和化解通用航空业务的安全风险与经曹风险。此外，通过建
产及与运输业相关的各种第三产业。 (二)交易动因 根据民航总局对通用航空的发展要求，中信海直拟在“十五”期间，在继续保持直升机 海上服务市场领先的基础上，发挥自身特长，向陆上通用航空领域延伸和拓展。为此，拟通 过对现有国内通航企业的资产、人员、业务的整合重组和资源的优化配置，组建独立从事陆 上通用航空业务的专业公司，从而为开发和拓展陆上通用航空业务领域构筑新的操作平台。 同时，通过收购经营性资产，引入新的机型和业务门类，扩充飞行、机务、航务保障和航空 管理的专业队伍，以缓解发展过程中资源需求方面的矛盾，提高市场开发能力。 (三)交易标的的基本情况 龙江通航是于 1996 年 6 月中国民用航空总局进行通用航空改革试点时，由北方航空黑 龙江分公司分离而筹建，属于北方航空内部经营甲类通用航空业务的非独立核算单位，至今 未进行工商注册登记。龙江通航办公地在哈尔滨市南岗区，基地在哈尔滨太平国际机场，现 有经营能力的主要业务以航空农林化、空中游览、航空摄影、通用航空短途包机、石油勘探、 飞机外挂、磁测和抢险救灾为主。 此次收购的资产，是龙江通航截止到评估基准日(2001 年 7 月 31 日)合法拥有、权属完 整并经评估确认的实物资产，主要包括：米—171 直升机 4 架，运—5B 固定翼飞机 3 架，位 于哈尔滨市南岗区的公司办公楼 1 栋 6780 平方米，相关的航材及设备、车辆等固定资产(以 下简称收购资产)，但不包括龙江通航拥有的米—8 直升机及米—8 直升机的专用航材和设 备。收购完成后，中信海直承继龙江通航原从事的通用航空业务，并承接相关人员，按照国 家政策和公司的有关规定，根据人员的具体情况做以妥善安排。龙江通航当时正使用的、未 列入收购范围的资产(包括机场及地面建筑物)，经双方协商一致，在此次收购完成后，由中 信海直向北方航空有偿使用。 (四)交易价格及支付 中信海直与北方航空协商，交易的定价以具有证券从业资格的评估机构对收购资产所出 具的《资产评估报告》并经财政部确认的净资产额为依据确定，即收购价格相等于收购资产 的净资产额。根据中信海直与北方航空签订的《资产收购协议》，有关的收购价款在《资产 收购协议》生效后 3 个工作日内由中信海直一次性支付给转让方。 (五)此次收购对中信海直的影响 此次收购的成功实施，将提高中信海直对陆上通用航空业务的开发能力，有利于通过分 专业、分区域的营运管理，分散和化解通用航空业务的安全风险与经营风险。此外，通过建
立与运输航空骨干企业北方航空的合作关系，对中信海直的业务拓展和巾场地位的增强，也 产生了积极的影响。 二，中信海洋直升机股份有限公可收购中国南方（集》珠海直升机公可股权根据公司 “十五”发展战略和企业整合的需要，中信海洋直升机股份有限公司与中国南方航空股份有 限公司草签了（关于转让中国南方航空（集团）珠海直升机公可粮权协议》，报白南方航空收 购其全资拇有的中国南方（集团）珠海直升机公可（以下简称珠直公可）股权。该收购事溪经 2002年3月25日召开的公可第一届薰事会第十三次会议审议通过. (一)转让方简介 中国南方航空股份有限公司及其附属公可是中华人民共和国最大的航空公可之一，通航 藏市85个。其中包括北京、上海、天津、广州、深圳、武汉、长沙、郑州、厦门、西安、 成都等国内城市67个。这些城市大部分位干中国商业中心或经济较发达地区。南方航空的 总忽位于广州。广州是中国的门户城市之一，位于轻济发达的珠江三角洲地区，是华南的交 通标组中心，南航集团通过南方航空股份有限公司的附属公司厦门航空有限公司、南航集固 汕头航空有限公司、南航集团广西航空有限公司、珠海航空有限公司及贵州航空有限公司经 营部分航空运输业务，在每一个附属航空公可中加有耶%的权益。 (二)交易动因 中信海直希望通过与国内骨干航空企业的合作和对国内同类通用航空金业的收南与重 组，优化航空盛源配置，进一步扩大营运规慎和市场份额，以适应我国海洋石油开发快速增 长的雷要，并为提高企业收益开辟新的增长点。 (三)交易标的的基本情况 此次中信海直收购的是南方航空全资拥有的珠直公司的1的%股权。收购价格以评估基 准日2001年12月31日所确定的珠直公可净资产为准. 珠直公司是南方航空属下经营甲类通川航空业务的全资子公可，成立于1980年5月6 日，总部设在珠海市九州机场，在珠海市工商管理局登记注册，并在广东省湛江市和海南省 三亚市设有分公可。主要经营微围包括：海上石油服务、陆上石油服务、直升机外挂载重、 空中旅游、公务飞行及其他包机飞行服务。 经与南方航空商定，珠直公可的资产，负姨和所有者权益除湛江地区的资产外，全部列 入收刷意围，进行评估。珠直公可当时正运营但无产权的一架赛斯钠大篷车因定翼飞机，南 方航空在确保其使用权和飞机处干适航状态下，干和给公司使用，其安全责任与运行、保险。 修理，雀护，管理费用由公司负责
立与运输航空骨干企业北方航空的合作关系，对中信海直的业务拓展和市场地位的增强，也 产生了积极的影响。 二、中信海洋直升机股份有限公司收购中国南方(集团)珠海直升机公司股权根据公司 “十五”发展战略和企业整合的需要，中信海洋直升机股份有限公司与中国南方航空股份有 限公司草签了《关于转让中国南方航空(集团)珠海直升机公司股权协议》，拟向南方航空收 购其全资拥有的中国南方(集团)珠海直升机公司(以下简称珠直公司)股权。该收购事项经 2002 年 3 月 26 日召开的公司第一届董事会第十三次会议审议通过。 (一)转让方简介 中国南方航空股份有限公司及其附属公司是中华人民共和国最大的航空公司之一。通航 城市 85 个，其中包括北京、上海、天津、广州、深圳、武汉、长沙、郑州、厦门、西安、 成都等国内城市 67 个。这些城市大部分位于中国商业中心或经济较发达地区。南方航空的 总部位于广州。广州是中国的门户城市之一，位于经济发达的珠江三角洲地区，是华南的交 通枢纽中心。南航集团通过南方航空股份有限公司的附属公司厦门航空有限公司、南航集团 汕头航空有限公司、南航集团广西航空有限公司、珠海航空有限公司及贵州航空有限公司经 营部分航空运输业务，在每一个附属航空公司中拥有邱％的权益。 (二)交易动因 中信海直希望通过与国内骨干航空企业的合作和对国内同类通用航空企业的收购与重 组，优化航空资源配置，进一步扩大营运规模和市场份额，以适应我国海洋石油开发快速增 长的需要，并为提高企业收益开辟新的增长点。 (三)交易标的的基本情况 此次中信海直收购的是南方航空全资拥有的珠直公司的 100％股权，收购价格以评估基 准日 2001 年 12 月 31 日所确定的珠直公司净资产为准。 珠直公司是南方航空属下经营甲类通用航空业务的全资子公司，成立于 1980 年 5 月 6 日，总部设在珠海市九州机场，在珠海市工商管理局登记注册，并在广东省湛江市和海南省 三亚市设有分公司。主要经营范围包括：海上石油服务、陆上石油服务、直升机外挂载重、 空中旅游、公务飞行及其他包机飞行服务。 经与南方航空商定，珠直公司的资产、负债和所有者权益除湛江地区的资产外，全部列 入收购范围，进行评估。珠直公司当时正运营但无产权的一架赛斯纳大篷车因定翼飞机，南 方航空在确保其使用权和飞机处于适航状态下，干租给公司使用，其安全责任与运行、保险、 修理、维护、管理费用由公司负责
(四)交易价格及支付 经交易双方协商，交易的定价依据是经具有迁券从业资格的机构评估审计，并经有权部 门确认的净资产评估值。由于此次收购行为浅及金额较大，中信海直以发行可转换陵券所幕 集的部分资金支付交导价款，资金不足部分，由公司自筹解决。此次交号分3次付款：在协 议生效后的3个工作日内给付收购款的40%，在协议生效后的180日内给付收购款的30%， 在协议生效后的380日内给付30%： ()本次收购对公可的影响 此次收购的成功实施，提高了中信海直的直升机海上服务的营运规模和市场份额。增加 了海上石油服务等主营收入，增强了对拓展通用航空业务额域的开发能力和营运实力。公司 下一步将采取积极的精施，通过引入先进的管理机制，开拓市场，优化资源配置，努力消化 收购成本，进一步提高公司的核心争力： 三，中信海直后续发展情况 2002年上半年中信衡直执行通用航空作业飞行636实次，比2001年同期增长4.2%， 并取得海上石油作业合同14个，执行66.89个架月，市场占有率保特60%以上。公可加 快龙江通航公司制支组的步伐，切实做好中信通用航空有限责任公司的组建工作。积极推进 珠寿直升机公可的收购和推修公司增资扩殿等工作，妥善解决适到的新问题。促进公司实现 低成本扩紧和发展。同时，利用民航业大联合重组和《外商投资民用航空业线定》政策等扩 大民航的树外开放，战励外商投资的良好机活，引进资金和管理，扩大经营援械，增强竟争 实力，促进企业不斯壮大发展。 中信海直总经理穆汉平在接受记者采访时说，2001年是公可上市后运藿的首个光整年 度。年内主业直升机海上服务业务保持稳中有升，各项时务指标同比增幅较大。2002年初 完成的重组北方航空公同属下的黑龙江通用航空公司，是公司拓展陆上通用航空额域的开 端，而收购南航的珠直公可是公可进一步壮大海上通用航空服务业务。他说，珠直的主要优 势在南海西部的海上石油作业，而中信海直也诊是这一领域的作业，收南味直的经营性资产， 整合货源优化配置对于中信海直和希望专注做好民航客货运的南方航空公可都无鬟是双赢 的局面。更是响应民航总局推行民航业体制改革和重组的具体行动。据他介绍，中信寿直主 业在国内的市场占有率已达到63,6%。公司已在海外成功发行新股并幕集到98亿港元的 中海油公可计划在3年内投资7亿美元进行油气勘探和开采，这又为中信海直拓展海上石
(四)交易价格及支付 经交易双方协商，交易的定价依据是经具有证券从业资格的机构评估审计，并经有权部 门确认的净资产评估值。由于此次收购行为涉及金额较大，中信海直以发行可转换债券所募 集的部分资金支付交易价款，资金不足部分，由公司自筹解决。此次交易分 3 次付款：在协 议生效后的 3 个工作日内给付收购款的 40％，在协议生效后的 180 日内给付收购款的 30％， 在协议生效后的 360 日内给付 30％。 (五)本次收购对公司的影响 此次收购的成功实施，提高了中信海直的直升机海上服务的营运规模和市场份额，增加 了海上石油服务等主营收入，增强了对拓展通用航空业务领域的开发能力和营运实力。公司 下一步将采取积极的措施，通过引入先进的管理机制，开拓市场，优化资源配置，努力消化 收购成本，进一步提高公司的核心竞争力。 三、中信海直后续发展情况 2002 年上半年中信海直执行通用航空作业飞行 6346 架次，比 2001 年同期增长 4．2％。 并取得海上石油作业合同 14 个，执行 66．89 个架月，市场占有率保持 60％以上。公司加 快龙江通航公司制改组的步伐，切实做好中信通用航空有限责任公司的组建工作。积极推进 珠海直升机公司的收购和维修公司增资扩股等工作，妥善解决遇到的新问题，促进公司实现 低成本扩张和发展。同时，利用民航业大联合重组和《外商投资民用航空业规定》政策等扩 大民航的对外开放、鼓励外商投资的良好机遇，引进资金和管理，扩大经营规模，增强竞争 实力，促进企业不断壮大发展。 中信海直总经理穆汉平在接受记者采访时说，2001 年是公司上市后运营的首个完整年 度。年内主业直升机海上服务业务保持稳中有升，各项财务指标同比增幅较大。2002 年初 完成的重组北方航空公司属下的黑龙江通用航空公司，是公司拓展陆上通用航空领域的开 端，而收购南航的珠直公司是公司进一步壮大海上通用航空服务业务。他说，珠直的主要优 势在南海西部的海上石油作业，而中信海直也涉足这一领域的作业。收购珠直的经营性资产， 整合资源优化配置对于中信海直和希望专注做好民航客货运的南方航空公司都无疑是双赢 的局面，更是响应民航总局推行民航业体制改革和重组的具体行动。据他介绍，中信海直主 业在国内的市场占有率已达到 63．46％。公司已在海外成功发行新股并募集到 98 亿港元的 中海油公司计划在 3 年内投资 47 亿美元进行油气勘探和开采，这又为中信海直拓展海上石
油航空服务市场提侯了机遇。此外公可还将在适当时机介入公务机服务额域。下表为中信海 直2002一2003年的主要财务指标，表明公司通过积极开拓市场，经营收入有所增加，20 年上半年经营状况显现良好志势。 项目 203年6月30日 2002年12月31日 变动比例 总魔产 1565440994.55 1387600291.25 1283 股东权盈 947t685041.18 913504903.16 3.74 项目 2003年1-6月 2002年1一6月 同比增减 主营业务利润 65342039.76 54710362.59 19.43 净利润 3418413802 2477706m.18 37.97 宽料来源：摘自中信海直3年半年度报告。 思考题： 请思考什么是企业的核心竞争力，案例中中信海洋直升机股份有限公司是如何提高其核 心党争力的. 附：中国航空业的展合重组 一，成立民航六大集团公可 2002年10月11日，中国航空集团公可，中国东方航空集团公司、中国南方航空集团 公司、中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材进出口集团公司在意 京人民大会堂隆重举行成立大会。民航六大集团公司，是经国务院裁准，在民航总局直属的 9家航空公司和4家服务保障企业的基础上组建的，它们的成立标志着民航政企分开的体制 改革迈出了重要的实质性的步倪， 三大航空运输集团中，中国航空集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空 公可和中国西南航空公可组建的大型国有航空运输企业，集团公可资产总额53亿元人民 币，员工2.3万人，运输飞机119架，轻营航线307条。中国航空集团组建后，将保留中 国国际航空公可的名称，对联合三方进行主桶业分离，航空运输主业及关联资产划入中国国 际航空公可，统一使用中国国际航空公可的标志，完成航空运输主业一体化：辅业另行重组， 由集团公可统一管理。 中国东方航空集团公司是以东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云 南航空公可组建的国有大型航空运输企业：中国东方航空集团公司资产总额73亿元人民 币，员工2.5万人，运输飞机142架，经营航线385条。中国东方航空集团公司组建后， 将保面中国东方航空股份有限公司的名称，对原中国西北航空公司和云南航空公司进行主辅 业分离，将航空运输主业及关联盛产规范进入中国东方航空股份有限公司，统一使用中国东
油航空服务市场提供了机遇。此外公司还将在适当时机介入公务机服务领域。下表为中信海 直 2002—2003 年的主要财务指标，表明公司通过积极开拓市场，经营收入有所增加，2003 年上半年经营状况呈现良好态势。 项目 2003 年 6 月 30 日 2002 年 12 月 31 日 变动比例 总资产 1565440994.55 1387500291.25 12.83 股东权益 947689041.18 913504903.16 3.74 项目 2003 年 1—6 月 2002 年 1—6 月 同比增减 主营业务利润 65342099.76 54710362.59 19.43 净利润 34184138.02 24777069.18 37.97 资料来源：摘自中信海直 2003 年半年度报告。 思考题： 请思考什么是企业的核心竞争力，案例中中信海洋直升机股份有限公司是如何提高其核 心竞争力的。 附：中国航空业的联合重组 一、成立民航六大集团公司 2002 年 10 月 11 日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团 公司、中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材进出口集团公司在北 京人民大会堂隆重举行成立大会。民航六大集团公司，是经国务院批准，在民航总局直属的 9 家航空公司和 4 家服务保障企业的基础上组建的。它们的成立标志着民航政企分开的体制 改革迈出了重要的实质性的步伐。 三大航空运输集团中，中国航空集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空 公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。集团公司资产总额 573 亿元人民 币，员工 2．3 万人，运输飞机 119 架，经营航线 307 条。中国航空集团组建后，将保留中 国国际航空公司的名称，对联合三方进行主辅业分离，航空运输主业及关联资产划入中国国 际航空公司，统一使用中国国际航空公司的标志，完成航空运输主业一体化；辅业另行重组， 由集团公司统一管理。 中国东方航空集团公司是以东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云 南航空公司组建的国有大型航空运输企业。中国东方航空集团公司资产总额 473 亿元人民 币，员工 2．5 万人，运输飞机 142 架，经营航线 386 条。中国东方航空集团公司组建后， 将保留中国东方航空股份有限公司的名称，对原中国西北航空公司和云南航空公司进行主辅 业分离，将航空运输主业及关联资产规范进入中国东方航空股份有限公司，统一使用中国东
方航空集团的标志，完成航空运输主业一体化：铺业另行重组，由集团公可统一管理。中国 南方航空集团公可是以南方航空（集团）公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司 组建的国有大型航空运输企业。集团资产总额01亿元人民币，员工3,4万人。运输飞机 180架。经营航线666条。中国南方航空集团公词组建后，将保留中国南方航空股份有限公 司的名称，对原中国北方航空公司和新疆航空公司进行主辅业分离，将航空运输主业及关联 资产找范进入中国南方就空殿份有限公司，统一使用中国南方航空集团公司的标志，完成航 空运输主业一体化：辅业另行重组，由集团公可统一管理。 三大航空服务保障集团中，中国民航信皂集团公司是以民航计算机信息中心为主体，将 中国航空结算中心整体并入而组建的国有企业，货产总额4？亿元人民币。中国民航信息集 团公司成立后，将适时把中国航空结算中心的主业及关联资产，规范进入中国民航信息网路 股份有限公司。 中国航空油料集团公司是在中国航空油料总公可基础上组建的国有大型航空运输服务 保障企业，资产总额152亿元人民币。中国航空油料集团公司组建后，将进行主辅业分离， 吸收国内航空运输企业和右油、石化企业对主业进行股份制政造，辅业另行重组，由集团公 词管理。 中国航空器材进出口集团公司是在中国航空器材进出口总公可基础上组建的国有企业， 资产总额19亿元人民币。中国航空器材进出口集团公司组建后，将联合国内航空运输企业 对主营业务进行重组。 六大集团成立后，集团公司领导班子由中央管理：资产管理及有关的财务关系由财政部 负责：国务院向集团公可深出监事会：民航总局对其实底行业管理。 二，联合重组的意义及影响 通过这次联合重组，我国航空运输业将形成以三大集团公司为主体的行业结构，有利于 规范竞争：通过联合重组，三大集团公可无论在规模和实力上都有所增强，有利于提高国标 竞争力：通过联合重组，企业现有的运力、航线、航班、市场网络、人力等资源得到优化配 置，有利于降低经营成本：通过联合重组，企业递步建立产权清嘴、权责明确、成企分开 管理科学的现代企业制度，有利于企业的长期稳定发展：通过联合重组，金业规范竟争，降 低成本。加强管理，将给熊客和用户提供品质优良、价格合理的产品和服务。 民航三大航空运输集团的成立也势必对地方航空公司的发屏带来巨大影响。今后地方航 的发展可能主要有以下三种模式：第一，向大航空集团靠找：第二，地方航空公司之闻组成 松散联里，像己成立的中天集团：第三，一些经营良好的航空公可继续自我发展。例如，上
方航空集团的标志，完成航空运输主业一体化；辅业另行重组，由集团公司统一管理。中国 南方航空集团公司是以南方航空(集团)公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司 组建的国有大型航空运输企业。集团资产总额 501 亿元人民币，员工 3．4 万人，运输飞机 180 架，经营航线 666 条。中国南方航空集团公司组建后，将保留中国南方航空股份有限公 司的名称，对原中国北方航空公司和新疆航空公司进行主辅业分离，将航空运输主业及关联 资产规范进入中国南方航空股份有限公司，统一使用中国南方航空集团公司的标志，完成航 空运输主业一体化；辅业另行重组，由集团公司统一管理。 三大航空服务保障集团中，中国民航信息集团公司是以民航计算机信息中心为主体，将 中国航空结算中心整体并入而组建的国有企业，资产总额 47 亿元人民币。中国民航信息集 团公司成立后，将适时把中国航空结算中心的主业及关联资产，规范进入中国民航信息网络 股份有限公司。 中国航空油料集团公司是在中国航空油料总公司基础上组建的国有大型航空运输服务 保障企业，资产总额 152 亿元人民币。中国航空油料集团公司组建后，将进行主辅业分离， 吸收国内航空运输企业和石油、石化企业对主业进行股份制改造，辅业另行重组，由集团公 司管理。 中国航空器材进出口集团公司是在中国航空器材进出口总公司基础上组建的国有企业， 资产总额 19 亿元人民币。中国航空器材进出口集团公司组建后，将联合国内航空运输企业 对主营业务进行重组。 六大集团成立后，集团公司领导班子由中央管理；资产管理及有关的财务关系由财政部 负责；国务院向集团公司派出监事会；民航总局对其实施行业管理。 二、联合重组的意义及影响 通过这次联合重组，我国航空运输业将形成以三大集团公司为主体的行业结构，有利于 规范竞争；通过联合重组，三大集团公司无论在规模和实力上都有所增强，有利于提高国际 竞争力；通过联合重组，企业现有的运力、航线、航班、市场网络、人力等资源得到优化配 置，有利于降低经营成本；通过联合重组，企业逐步建立产权清晰、权责明确、政企分开、 管理科学的现代企业制度，有利于企业的长期稳定发展；通过联合重组，企业规范竞争，降 低成本，加强管理，将给旅客和用户提供品质优良、价格合理的产品和服务。 民航三大航空运输集团的成立也势必对地方航空公司的发展带来巨大影响。今后地方航 的发展可能主要有以下三种模式：第一，向大航空集团靠拢；第二，地方航空公司之间组成 松散联盟，像已成立的中天集团；第三，一些经营良好的航空公司继续自我发展。例如，上
海航空公司在民航六大集团挂牌的同一天，也在上交所成功上市。 民航六大集团公司成立后，民航总局作为国务院主管全国民航事务的直属机构，承粗安 全管理、市场管理、空中交通管理、宏履调控及对外关系等方面的职能。不再代行对六大集 团公司的国有资产所有者职能。民航总局将适应改革后的新情况，切实转变政府职能，依法 行政，确保航空安全，规范市场行为，保护消费者利益。维护航空企业公平竞争的环境。做 好宏观调控工作，务力推动民航事业的持续、快速、健康发展。 六大集团公同的成立，是航空运输和服务保障全业联合重组的关键步置，但这并不意味 着联合重组工作的完成。实际上，它只是一个开始，下一步，各个集团公可在保证飞行安全 和运营正常的同时，将进行内部的职能重组、机构重组，人员重组、鬓产重组，衡务重组， 运力重组、航线航班重组、市场网铬重组，进行管理理念和企业文化的整合和创新。任务十 分繁重。 三，联合重组后航空业的忧惠 中国斯空集团公司魏振中认为在喜庆之余，更应清楚地看到联合重组后的前景存在以下 优悲。 首先，航空运输全业“三分天下”后。就国家利益而言。会不会形成参与国际克争的合 力。企业利益的整动，银可能出现“内战外打”的同雨，这就有悖于联合重组的初来。要防 止这种情况发生，惟一的途径就是通过合法的行政干预，使三大航空运输企业在经营蔻国上 相对合理分工。比较理想的模式是一家重点飞国际，一家重点飞国内，一家重点是货运。而 要实现这一深度调整，藏要走横白联合的道路，即可以在不破坏行业内克争均衡和保持三家 控股公可独立法人地位条件下，对其主业实行相互参股成有整换股的方式，形成利登一体化。 否则，只是保持“协商对话”或“松散暖盟”是章不住的，因为国有企业因人而异、因事突 变的因素太多。不会真正建立起一个长期有效的多边制约。其次是“大”不等于“强”。较 之过去。几家集团公司的资产规核确实大了，摊子也多了，但在普遍高负债的情况下，能不 能扬长道短，降低风险，稳定收盏，还要经受一番考险，处理不好，不但得不到1十1十1 >3的效应，相反会使企业背上更沉重的包袱。韩国的大型企业集团曾名噪一时，却在经济 不量气的19的年颗然倒地，粉纷落马。不雀不引起我门的高度警属。为此。集团公可挂棒 之后的当务之急就是坚定不移地按属批准的《组建方案》加快内部重组，理顺内部管理体制， 转换经营机制，通过“三改一如强”来“壮身强体”，不断提高企业在市场经济环境中的适 应力和竞争力。 再者是能不能顺利实燕主辅分离，提高企业的核心竟争能力。集团公司的主辅分离，无 非是采取两种形式，一种是“先合后分、再生主体”，一种是“先分后合，精干主体”。前一 种是原航空公司在集团公可旗下过波，肥联合后的主体业务及其关联货产拿出来，组成新的 主业公可，剩余的辅助业务及其关联资产留在集团公司暖组合为貌立的专业化企业。这样做 虽然便于规范和统一，但整合过程时间需要长一些。后一种是集团公司成立后，即将运输企
海航空公司在民航六大集团挂牌的同一天，也在上交所成功上市。 民航六大集团公司成立后，民航总局作为国务院主管全国民航事务的直属机构，承担安 全管理、市场管理、空中交通管理、宏观调控及对外关系等方面的职能，不再代行对六大集 团公司的国有资产所有者职能。民航总局将适应改革后的新情况，切实转变政府职能，依法 行政，确保航空安全，规范市场行为，保护消费者利益，维护航空企业公平竞争的环境，做 好宏观调控工作，努力推动民航事业的持续、快速、健康发展。 六大集团公司的成立，是航空运输和服务保障企业联合重组的关键步骤，但这并不意味 着联合重组工作的完成。实际上，它只是一个开始。下一步，各个集团公司在保证飞行安全 和运营正常的同时，将进行内部的职能重组、机构重组、人员重组、资产重组、债务重组、 运力重组、航线航班重组、市场网络重组，进行管理理念和企业文化的整合和创新。任务十 分繁重。 三、联合重组后航空业的忧患 中国航空集团公司魏振中认为在喜庆之余，更应清楚地看到联合重组后的前景存在以下 忧患。 首先，航空运输企业“三分天下”后，就国家利益而言，会不会形成参与国际竞争的合 力。企业利益的驱动，很可能出现“内战外打”的局面，这就有悖于联合重组的初衷。要防 止这种情况发生，惟一的途径就是通过合法的行政干预，使三大航空运输企业在经营范围上 相对合理分工。比较理想的模式是一家重点飞国际，一家重点飞国内，一家重点是货运。而 要实现这一深度调整，就要走横向联合的道路，即可以在不破坏行业内竞争均衡和保持三家 控股公司独立法人地位条件下，对其主业实行相互参股或有偿换股的方式，形成利益一体化。 否则，只是保持“协商对话”或“松散联盟”是靠不住的，因为国有企业因人而异、因事突 变的因素太多，不会真正建立起一个长期有效的多边制约。其次是“大”不等于“强”。较 之过去，几家集团公司的资产规模确实大了，摊子也多了。但在普遍高负债的情况下，能不 能扬长避短，降低风险，稳定收益，还要经受一番考验，处理不好，不但得不到 l 十 1 十 1 ＞3 的效应，相反会使企业背上更沉重的包袱。韩国的大型企业集团曾名噪一时，却在经济 不景气的 1997 年颓然倒地，纷纷落马，不能不引起我们的高度警惕。为此，集团公司挂牌 之后的当务之急就是坚定不移地按照批准的《组建方案》加快内部重组，理顺内部管理体制， 转换经营机制，通过“三改一加强”来“壮身强体”，不断提高企业在市场经济环境中的适 应力和竞争力。 再者是能不能顺利实施主辅分离，提高企业的核心竞争能力。集团公司的主辅分离，无 非是采取两种形式，一种是“先合后分、再生主体”，一种是“先分后合，精干主体”。前一 种是原航空公司在集团公司旗下过渡，把联合后的主体业务及其关联资产拿出来，组成新的 主业公司，剩余的辅助业务及其关联资产留在集团公司或组合为独立的专业化企业。这样做 虽然便于规范和统一，但整合过程时间需要长一些。后一种是集团公司成立后，即将运输企
业成建制地组合为新的主业公可，使智存航空公司在主业公司旗下过渡，然后由主业公司逐 步将辅助业务及其关联魔产测离出米划给集团公司成整合为专业化法人企业，这样做拟乎更 有利于限工稳定和加快航空运输一体化，当前，主辅分离的最大障碍是热裹于“大而全，小 而全”的落后观念。长期以来，航空公司之所以效益低下，重要的原因之一就是在主业未搞 好的情况下，像“散胡椒面”似的多元扩张，进入了许多与运输相关性不强的新领域。因此， 集团公可必领精干主业，集中有限资源。优先发展核心主业，把主业做大，做强、做精。核 心主业如同人身的重心，重心不重，脚跟不稳，用伸开的巴算出击，远不及握紧的拳头。当 然，这里强调突出主业，并不排除开展多元化经营，只是说在集团公司组建初期，更应该集 中精力搞好核心主营业务。 “十个集团九个空”，是说过去一度成立的集团公可多数没有发挥其应有的作用：“十个集团 九个争”，是反胰现在不少集团的“母子关系”需张。这两种需要引以为成的普寿现象，都 是集团内部管理“错位“造成的。因此对集团公司准确的定位，是集团健康发展的必要条件。 集团公司作为国务院数准的国家授权投资的机构，对授责全业的国有空产和国有股权。进行 经营，管理和监督，并承担保值、增值的责任，三大航空运输集团应以航空运输为主要投资 方向，以景本运营为主要经营方式，对其授货全业按照《章程》依法行使投资决策权、人事 管理权，财务监督权、进出口贸易权和出口审批权。集团公司要“酸好白己该做的事，不做 那些自己不应做的事”。不播手成替代授魔企业具体的生产运行和经营管理，即便是飞行安 全这类重大月题，集团公司也只能承担“领导责任”，而承运人必须承担法律责任，这一方 面香港太古集团与国奏航空公司是比较成功的模式。六大集团公可挂伸成立之日，是与民航 总局税钩之时，为了保证工作的连续性，还是注意出现两个方面的“空档”或“断线”。一 是元主管部门后，可能出现“都管”，“都不管”的情况，这就要求集团公可的工作要有主动 性和创造性，尽快适应外部关系，及时处理道留问题，抓紧熟透各项业务联系果道，绝不可 以依赖“等、靠、要”而坐失各种商机。二是内部管理的“真空”，尤其是新组建的集团公 司，在其机关职能没有完全到位之前，一定要有一个过渡工作班子或项目工作小组，最好的 微法是将筹备工作和人员以新的名义延续和保留下来，起一种承输启后的作用，从而可以提 高内部重组的效率。 参考文章一：什么是企业的核心意争力 经维围际（中国）管理咨询公司总经理叶生 什么是企业的核心竟争力，不同的企业有不同的日容，技术、人才、品牌暖者是管理， 但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的马？可能大部分 的企业不能明确作答，这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西， 但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回容出来。 北大素维迎教授借经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不 去、买不米、拆不开、带不走和流不掉°。我认为还要加多一项，变不了，为什么呢？因为
业成建制地组合为新的主业公司，使暂存航空公司在主业公司旗下过渡，然后由主业公司逐 步将辅助业务及其关联资产剥离出来划给集团公司或整合为专业化法人企业。这样做似乎更 有利于职工稳定和加快航空运输一体化。当前，主辅分离的最大障碍是热衷于“大而全，小 而全”的落后观念。长期以来，航空公司之所以效益低下，重要的原因之一就是在主业未搞 好的情况下，像“撒胡椒面”似的多元扩张，进入了许多与运输相关性不强的新领域。因此， 集团公司必须精干主业，集中有限资源，优先发展核心主业，把主业做大、做强、做精。核 心主业如同人身的重心，重心不重，脚跟不稳，用伸开的巴掌出击，远不及握紧的拳头。当 然，这里强调突出主业，并不排除开展多元化经营，只是说在集团公司组建初期，更应该集 中精力搞好核心主营业务。 “十个集团九个空”，是说过去一度成立的集团公司多数没有发挥其应有的作用；“十个集团 九个争”，是反映现在不少集团的“母子关系”紧张。这两种需要引以为戒的普遍现象，都 是集团内部管理“错位”造成的。因此对集团公司准确的定位，是集团健康发展的必要条件。 集团公司作为国务院批准的国家授权投资的机构，对投资企业的国有资产和国有股权，进行 经营、管理和监督，并承担保值、增值的责任。三大航空运输集团应以航空运输为主要投资 方向，以资本运营为主要经营方式，对其投资企业按照《章程》依法行使投资决策权、人事 管理权、财务监督权、进出口贸易权和出口审批权。集团公司要“做好自己该做的事，不做 那些自己不应做的事”。不插手或替代投资企业具体的生产运行和经营管理，即便是飞行安 全这类重大问题，集团公司也只能承担“领导责任”，而承运人必须承担法律责任。这一方 面香港太古集团与国泰航空公司是比较成功的模式。六大集团公司挂牌成立之日，是与民航 总局脱钩之时，为了保证工作的连续性，还是注意出现两个方面的“空档”或“断线”。一 是元主管部门后，可能出现“都管”、“都不管”的情况，这就要求集团公司的工作要有主动 性和创造性，尽快适应外部关系，及时处理遗留问题，抓紧熟悉各项业务联系渠道，绝不可 以依赖“等、靠、要”而坐失各种商机。二是内部管理的“真空”，尤其是新组建的集团公 司，在其机关职能没有完全到位之前，一定要有一个过渡工作班子或项目工作小组，最好的 做法是将筹备工作和人员以新的名义延续和保留下来，起一种承前启后的作用，从而可以提 高内部重组的效率。 参考文章一：什么是企业的核心竞争力 经盛国际（中国）管理咨询公司总经理叶生 什么是企业的核心竞争力，不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理， 但如果你再进一步追问他们，过了五十年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分 的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西， 但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。 北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不 去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。我认为还要加多一项，变不了。为什么呢？因为
作为核心竟争力，它国然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为核心两个字，本身就 蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的°，所以它经领保障企业在相当长时期内都能够通 过核心竟争力获得竞争优劳，否则的话就贝能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业 的竞争力，以后瓷难讲了，我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核 心克争力吧！ 小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条)里是这样说的：“我认为一个全业成功 和失数之间的整距经常可以白件于这样一个问愿，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明 才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如同 长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所蒂来的挑战，企业 要微做好准备，调整隐了这些信条以外的任何东西。但对这些信条则要终其一生地坚持。“ 技术等因素对成功也起很大作用，们我认为，公可员工是如何坚决用护和忠线执行公司的基 本信条要比它们都更重要”。 从这段话中，我们可以看出，对于图而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竟争力： 而是他所说的“信条”。我认为。核心竞争力必领是一个企业旋够长期获得竞争优势的能力， 它是一个金业能够基业长青的关健因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对 竟争优势而己，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竟争力。例如W,在它 的10多年的发展史上，不乏导我企业灭亡的生存危机，而每一次它都能”侥章生存下来并 成为当今的500强，如果一定要说技术是它的核心克争力，那也要如上“不断使顾客满意 的技术才可能成为它的核心竟争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着，正 如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其水存不朽。 中国金业在入世后，很多金业都在寻找自己的克争优势，于是平人力贷本在一时间代替 了技术，成为大多数企业的核心克争力：殊不知，一个企业靠什么极聚优秀人才，这个才是 间题之根本。如果没有一套可以覆聚员工的价值观。最好的人才也不可能在企业停留，那还 说什么人才是企业的核心竟争力。 很多金业口口声声说“以人为本“，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个”言语的巨人。 行动的矮子”。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心意 争力必须符合大个标准，即是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不丁“只有符 合这大个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外， 其它因素都不可能成为核心竞争力，技术，人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不 行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但枪不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心 价值覆，并始降不移地信奉它，是一个全业获取核心竞争力的根本法测， 本文发表于《21世纪人材报》 参考文章二：企业形成核心竞争力的途径 根据《财富)杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重
作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为"核心"两个字，本身就 蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通 过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业 的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的核 心竞争力吧！ 小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的："我认为一个企业成功 和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明 才智和工作激情。它作了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何 长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业 要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持。"" 技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基 本信条要比它们都更重要"。 从这段话中，我们可以看出，对于 IBM 而言，小托马斯并不认为技术是它的核心竞争力， 而是他所说的"信条"。我认为，核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力， 它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对 竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如 IBM，在它 的 100 多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能"侥幸"生存下来并 成为当今的 500 强，如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上"不断使顾客满意" 的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正 如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。 中国企业在入世后，很多企业都在寻找自己的竞争优势，于是乎人力资本在一时间代替 了技术，成为大多数企业的核心竞争力。殊不知，一个企业靠什么凝聚优秀人才，这个才是 问题之根本。如果没有一套可以凝聚员工的价值观，最好的人才也不可能在企业停留，那还 说什么人才是企业的核心竞争力。 很多企业口口声声说"以人为本"，实际上却根本不尊重员工，纯粹是一个"言语的巨人， 行动的矮子"。这样的企业让我们怎么想像人才有可能成为其核心竞争力？所以说，核心竞 争力必须符合六个标准，即是"偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了"只有符 合这六个条件的因素才是企业核心竞争力。那么除了有一套可以凝聚员工的核心价值观外， 其它因素都不可能成为核心竞争力。技术、人才都可以转移，可以变动，但核心价值观却不 行，正如你可以抢走一个人所有的一切，但抢不走他的精神一样。创造一种凝聚人心的核心 价值观，并始终不移地信奉它，是一个企业获取核心竞争力的根本法则。 本文发表于《21 世纪人材报》 参考文章二：企业形成核心竞争力的途径 根据《财富》杂志的统计，世界５００强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重
95%以上的有140家，占总数的28%：主导产品销售额占总销售额70%一95%的 有194家，占总数的38,8%：相关产品的售概占总销售70%的有146家，占总数 的29,2%，而无关联多元化的企业则风毛醇角，这说明批界500强企业普遍立足主业， 发展核心专长。要适应外宽跨国并购带来的新麦化，我国的企业就要努力打造自身的消化吸 收和组织再造能力，形成企业的核心竟争能力。从世界500强企业的成长经验看，可从如 下几个方面着手建立白己企业的核心竟争力： 1,集中公司资源从事某一额域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术，产品， 销售、服务等方面与同行的差异 在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成白己独特的可以是高滑贵者 特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司楼心竞争力的置要要煮。著名 的GE公司原总载韦尔奇在接任总裁眼位之后开始对GE进行一系列重大改革，其中之一便 是进行业务重组，即缩诚多元化领域。国自专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性 的竞争优劳。 2、技术创新是核心竞争力的关健 现代金业制度体彩的是企业资源配置的高效性，面这种高效性能香充分发挥，主要依靠 核心技术和技术创新。我国企业在打迹核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的楼心技 术是什么，对核心产品进行技术分解、归类和整合，然后集中人力、物力、尉力对专有技术 和关健技术选行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩因，以形成白有知识产权的核 心技术. 3、从竞争对于和市场空缺中寻找机会。建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的 滑在核心能力 所谓从竟争对手那儿寻找机会是指通过对竟争对手的分析，发现能们的弱点，发展自己 的比较优势，而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己隆够 为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这木身镜是建文和发展核心克争力，文足国际竞争， 突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界：分析企业在各产业中的克争优势，明确企 业的竞争优势、竟争战略和手段。 4、核心竟争力是蕴有在公司良好的治果结构之中 国内企业搞不活和克争力不强在根大程度上受到企业制度的束博和制约，特别是产权不 明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无限顾 及和增强白身的核心意争力。能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产，经 营与管理等方面有良好的基础。从这个意文上说，中国的企业要把强化企业管理，转变公可 机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公可的市场竞争力， 不斯拓展可持模发展空间 文章摘自一中围企业报2003年6月18日
９５％以上的有１４０家，占总数的２８％；主导产品销售额占总销售额７０％—９５％的 有１９４家，占总数的３８．８％；相关产品销售额占总销售７０％的有１４６家，占总数 的２９．２％，而无关联多元化的企业则凤毛麟角，这说明世界５００强企业普遍立足主业， 发展核心专长。要适应外资跨国并购带来的新变化，我国的企业就要努力打造自身的消化吸 收和组织再造能力，形成企业的核心竞争能力。从世界５００强企业的成长经验看，可从如 下几个方面着手建立自己企业的核心竞争力： 1、集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、 销售、服务等方面与同行的差异 在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者 特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。著名 的ＧＥ公司原总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对ＧＥ进行一系列重大改革，其中之一便 是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性 的竞争优势。 2、技术创新是核心竞争力的关键 现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效性能否充分发挥，主要依靠 核心技术和技术创新。我国企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技 术是什么，对核心产品进行技术分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术 和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核 心技术。 3、从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的 潜在核心能力 所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点，发展自己 的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够 为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是建立和发展核心竞争力。立足国际竞争， 突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在各产业中的竞争优势，明确企 业的竞争优势、竞争战略和手段。 4、核心竞争力是蕴育在公司良好的治理结构之中 国内企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不 明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾 及和增强自身的核心竞争力。能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经 营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，中国的企业要把强化企业管理、转变公司 机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力， 不断拓展可持续发展空间。 文章摘自—中国企业报 2003 年 6 月 18 日