从恩科看成功并购的法则 中央电大经济管理学院 让每一家被购并的公司都感到自己是思科的一个必不可少的“器官”， 南并，买的不是货产面是未来产品：不是营业额南是人才和开发中的科技： 一个产业最终会室握在3至5家大型公司手中，如果没能在市场上进入前五强，就与五 强之一合作或者干藏将其收购。 如何让每一家被购并的公可都感到自己是思科系统会可里一个必不可少的“器官”？这 是思科购并成功的重要法则，并已成为硅容文化中最精华的部分： 创健16年，市植最高时超过5500亿美元。在以高技术著称的美国硅谷，思科成功的购 并策略不仅推动了自己的高速成长，成为全球最有价值的公司之一，而且改变了硅谷的技术 精英们对自主研发与购并的看法，思科的竞争对于也开始伪效思科的购并策略。一位首席执 行官说：“我们看到了思科的智慧。” 1984年创立的思科系统公可以路由器产品起家，1993年受波音的一京采胸影响，以9500 万美元买下Crescend0通信公司，向客户提供交换机产品，此后3年间。思科再购入B家交 换机公司，其中包括1996年用0亿美元购并Stratac0m,这是硅谷当时最大的一宗购并。 此后，思科加快了购并的步伐。1999年购入18家公可，今年头5个月购并10家。目前， 累计南并公司己达61家。 成功的购并策略技术出色，管理科学，对海流敏感。这是思科的过人之处。同时，思 科利用购并来壮大白身业务的程度，也远远超出同行。思科看中的通常是用有新技术的公司， 在产品推向市场前一年左右入股，然后把新公司的产品腔入自身的产品系列： 思科购并这些公司，买的不是货产而是未来产品，即不是买盈利和营北预，面是买人才 和开发中的科技。对此，美林全球证券研究部发表的一份研究报告认为，思科通过购并获得 外密研发资源，降低了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失 败相关的费用。具要购入的项目大都分俺够消化，思科就可以候续通过购并来利用外都的研 发资尊。无论这些新公可的价值有多高，因为利用外部研发资源，思科降低了关键产品从研 发到投放市场的时何。最大程度地降低了与研发失败相关的费用。 今年以来，思科的购并步伐还在如快。5月13日，思科公司宜布它整署了一项协议， 以8亿美元的价格购并位于瑞典的Qy1国系统公司，以如强其密集被段分布多路技术研究
从思科看成功并购的法则 中央电大经济管理学院 让每一家被购并的公司都感到自己是思科的一个必不可少的“器官”。 购并，买的不是资产而是未来产品；不是营业额而是人才和开发中的科技。 一个产业最终会掌握在 3 至 5 家大型公司手中，如果没能在市场上进入前五强，就与五 强之一合作或者干脆将其收购。 如何让每一家被购并的公司都感到自己是思科系统公司里一个必不可少的“器官”？这 是思科购并成功的重要法则，并已成为硅谷文化中最精华的部分。 创建 16 年，市值最高时超过 5500 亿美元。在以高技术著称的美国硅谷，思科成功的购 并策略不仅推动了自己的高速成长，成为全球最有价值的公司之一，而且改变了硅谷的技术 精英们对自主研发与购并的看法，思科的竞争对手也开始仿效思科的购并策略。一位首席执 行官说：“我们看到了思科的智慧。” 1984 年创立的思科系统公司以路由器产品起家，1993 年受波音的一宗采购影响，以 9500 万美元买下 Crescendo 通信公司，向客户提供交换机产品。此后 3 年间，思科再购入 6 家交 换机公司，其中包括 1996 年用 40 亿美元购并 StrataCom，这是硅谷当时最大的一宗购并。 此后，思科加快了购并的步伐，1999 年购入 18 家公司，今年头 5 个月购并 10 家。目前， 累计购并公司已达 61 家。 成功的购并策略 技术出色，管理科学，对潮流敏感，这是思科的过人之处。同时，思 科利用购并来壮大自身业务的程度，也远远超出同行。思科看中的通常是拥有新技术的公司， 在产品推向市场前一年左右入股，然后把新公司的产品融入自身的产品系列。 思科购并这些公司，买的不是资产而是未来产品，即不是买盈利和营业额，而是买人才 和开发中的科技。对此，美林全球证券研究部发表的一份研究报告认为，思科通过购并获得 外部研发资源，降低了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失 败相关的费用。只要购入的项目大部分能够消化，思科就可以继续通过购并来利用外部的研 发资源，无论这些新公司的价值有多高。因为利用外部研发资源，思科降低了关键产品从研 发到投放市场的时间，最大程度地降低了与研发失败相关的费用。 今年以来，思科的购并步伐还在加快。5 月 13 日，思科公司宣布它签署了一项协议， 以 8 亿美元的价格购并位于瑞典的 Qeyton 系统公司，以加强其密集波段分布多路技术研究
该技术可以提高光纤的容量，使之可以同时从事电话、网路和视讯的交换。此前一周，思科 5月5日宜布，以价值的60亿美元的公司股票购并Arrospoint通信公司。 该公司由华音科技企业家吴锦戴创办，已向网络市场推出了一系列先进的网络交换设备 系统，可帮助网络黑务商加速网站内容的读取和发送，极受网络服务商及网路应用服务育欢 迎，是全美成长最快的网络高科技企业之一。据思科公司估计，它在网路交换设备市场拥有 5亿美元的规模. 理把的购并目标作为一家新兴公可，思科三分之二以上的技术产品依靠自主研发， 同时，为了及时铁得最有市场前最的技术，它几乎把整个硅容作为白己的实验室，购并 面向未来的新技术公司，吸钠相关开发人员，以填补自己未来产品医架里的空白。所以，思 科购并一家公司不仅要看它现有的产品和人员，更要看它在下一代产品中的创造力，要看两 三年后这些人贝的流动情况和为公司创造的收入。对小型和中型的购并，思科希望能在3 年内平衡购并成本。小型创业公司通常在未来6至12个月推出非常好的科技产品： 这个策略的提出始于1993年。 7年来。思科设立了专门的购并小组，对购并公可进行大量的定量分析。思科认为，购 并成功至少要满足五个条件： 第一，在来来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的 这景目标要一致。 第二，复期内能赢得按购并公司员工的信任。每次购并后，思科人力贷源与商业发展部 门的小组就米到被购并的公司，告诉大家，思科购并的实际上是人，希里大家留下米。被购 并公司的产品和市场部门仍旧保持独立，箭售和制造部门则融入思科己有的部门。 第三，双方长期的战略一政， 第四，文化上的相叙性，使被购并公司能适应思科的企业文化。 第五，大的购并要考感地域不要离得太运， 按属思科总骏兼首富执行官钱的斯的标准，如果上述5个条件中能满是4个，意味广黄 灯”，可能要等一等！如果只能满足3个，则是“红灯”，不要去碰它。因此，思科放弃的 购并比它赢得的购并还要多。思科认为，不要怕在最后一分钟放弃购并。 除了有明确的购并原测外，试探性持殿也是有效的方法。通常，思科先特有目标公可 10%左右的股份，几个月后得做购并决定。一旦看准了，思科的行动也非常快。有时还要与 意争者抢夺购并目标
该技术可以提高光纤的容量，使之可以同时从事电话、网路和视讯的交换。此前一周，思科 5 月 5 日宣布，以价值约 60 亿美元的公司股票购并 Arrowpoint 通信公司。 该公司由华裔科技企业家吴锦城创办，已向网络市场推出了一系列先进的网络交换设备 系统，可帮助网络服务商加速网站内容的读取和发送，极受网络服务商及网络应用服务商欢 迎，是全美成长最快的网络高科技企业之一。据思科公司估计，它在网络交换设备市场拥有 5 亿美元的规模。 理想的购并目标 作为一家新兴公司，思科三分之二以上的技术产品依靠自主研发。 同时，为了及时获得最有市场前景的技术，它几乎把整个硅谷作为自己的实验室，购并 面向未来的新技术公司，吸纳相关开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。所以，思 科购并一家公司不仅要看它现有的产品和人员，更要看它在下一代产品中的创造力，要看两 三年后这些人员的流动情况和为公司创造的收入。对小型和中型的购并，思科希望能在 3 年内平衡购并成本。小型创业公司通常在未来 6 至 12 个月推出非常好的科技产品。 这个策略的提出始于 1993 年。 7 年来，思科设立了专门的购并小组，对购并公司进行大量的定量分析。思科认为，购 并成功至少要满足五个条件： 第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角色，双方的 远景目标要一致。 第二，短期内能赢得被购并公司员工的信任。每次购并后，思科人力资源与商业发展部 门的小组就来到被购并的公司，告诉大家，思科购并的实际上是人，希望大家留下来。被购 并公司的产品和市场部门仍旧保持独立，销售和制造部门则融入思科已有的部门。 第三，双方长期的战略一致。 第四，文化上的相似性，使被购并公司能适应思科的企业文化。 第五，大的购并要考虑地域不要离得太远。 按照思科总裁兼首席执行官钱伯斯的标准，如果上述 5 个条件中能满足 4 个，意味着“黄 灯”，可能要等一等；如果只能满足 3 个，则是“红灯”，不要去碰它。因此，思科放弃的 购并比它赢得的购并还要多。思科认为，不要怕在最后一分钟放弃购并。 除了有明确的购并原则外，试探性持股也是有效的方法。通常，思科先持有目标公司 10％左右的股份，几个月后再做购并决定。一旦看准了，思科的行动也非常快，有时还要与 竞争者抢夺购并目标
南并的智慧和艺术1，购并是另一种方式的外延研究开发，只有那些真正了解如何合 作和如何购并的公司才能成为业界领先者。今天客户寻求的不是单一产品，而是端到端的解 决方案。横向的商业极式总是击数纵向的商业慎式。因此全业必须能够在其产品上提供横向 发展能力，或者通过自身的研究开发，或者通过购并。企业不仅仅是购并新产品，而且要获 得生产这些产品的人才，购并一家公可，不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公 司的员工而购买了下一代产品。 2、留住高级管理层。思科政力保持两个重要的群体：管理团队和工程师。在通常的购 并中，0%至8即%的高层管理人员在两年内离开，高极工程师也一样，其原因是，对于不 同的组成、不月的文化、不同的地域性，购并者不理解到底是什么在里动管理团体成工程师 离开。思科有每月的离围人员比率报告，思科花费大量的时间作出解释：公司真正购买的是 人，因此最好要留住这些人。因此，在思科购并的公可中每年自动辞职的比例只有6%。 3,不要试图改变他们。思科仍然拥有所购并公可中大多数的高级管理人员。那些离去 的，大多量在购并之前就已经决定离去。任意抽出思科系统公可顶尖的100名管理人员，思 科如道什么最能激发他门，也知道对他们米讲什么最重要。如果公可成功了，而其成员中仍 然有人没有达到个人目标的话，那是一种耻辱。因此，思科将公司的目标与个人的目标相匹 配，并贯穿于整个公司。 4,企业文亿没有固定核式。思科的文化是接纳来自不同文化和不同背景的人，没有图 定模式，这种文化接钠外都人员，承认是头林创造一切，如知果使你的头脑智力溶入企业文化 中，你就会赢。安迪·葛鲁夫从莫特尔来到这几时，触问思科员工：“你们中有多少人是因 为购并来到这里工作的？”30%的人举起了他们的手。他半常直率地说，他们做不到，思科 的文化是不仅承认新思路及新人，还致力于此。 思科购并的主要领域是数据、语音和祝顿方面，特别是如何将三者结合起米，如何整合 系统，如何两入新领城。 5,技术始蜂处于业界领先水平。思科认为，一个产业最终会常提在3至5家大型公可 手中，这是一个产业成熟时不可避免要发生的过程。随着时间的推移，以及竞争的逐渐烧模 化，这3至5家公可一定会浮出水面。那些自认为己经拿据了未米市场的人们并没有真正理 解这个市场。思科一直遵循这样的原则：对于重要的技术，如果没有能在市场上进入前五强， 就与五强之一合作，或者干能收购这家公司。在这个问题上，没有任何选择的余地
购并的智慧和艺术 1、购并是另一种方式的外延研究开发。只有那些真正了解如何合 作和如何购并的公司才能成为业界领先者。今天客户寻求的不是单一产品，而是端到端的解 决方案。横向的商业模式总是击败纵向的商业模式。因此企业必须能够在其产品上提供横向 发展能力，或者通过自身的研究开发，或者通过购并。企业不仅仅是购并新产品，而且要获 得生产这些产品的人才。购并一家公司，不仅购买了其现有产品，而且也是通过获得这家公 司的员工而购买了下一代产品。 2、留住高级管理层。思科致力保持两个重要的群体：管理团队和工程师。在通常的购 并中，40％至 80％的高层管理人员在两年内离开。高级工程师也一样。其原因是，对于不 同的组成、不同的文化、不同的地域性，购并者不理解到底是什么在驱动管理团体或工程师 离开。思科有每月的离职人员比率报告，思科花费大量的时间作出解释：公司真正购买的是 人，因此最好要留住这些人。因此，在思科购并的公司中每年自动辞职的比例只有 6％。 3、不要试图改变他们。思科仍然拥有所购并公司中大多数的高级管理人员。那些离去 的，大多数在购并之前就已经决定离去。任意抽出思科系统公司顶尖的 100 名管理人员，思 科知道什么最能激发他们，也知道对他们来讲什么最重要。如果公司成功了，而其成员中仍 然有人没有达到个人目标的话，那是一种耻辱。因此，思科将公司的目标与个人的目标相匹 配，并贯穿于整个公司。 4、企业文化没有固定模式。思科的文化是接纳来自不同文化和不同背景的人，没有固 定模式，这种文化接纳外部人员，承认是头脑创造一切，如果使你的头脑智力溶入企业文化 中，你就会赢。安迪·葛鲁夫从英特尔来到这儿时，他问思科员工：“你们中有多少人是因 为购并来到这里工作的？”30％的人举起了他们的手。他非常直率地说，他们做不到，思科 的文化是不仅承认新思路及新人，还致力于此。 思科购并的主要领域是数据、语音和视频方面，特别是如何将三者结合起来，如何整合 系统，如何跨入新领域。 5、技术始终处于业界领先水平。思科认为，一个产业最终会掌握在 3 至 5 家大型公司 手中，这是一个产业成熟时不可避免要发生的过程。随着时间的推移，以及竞争的逐渐规模 化，这 3 至 5 家公司一定会浮出水面。那些自认为已经掌握了未来市场的人们并没有真正理 解这个市场。思科一直遵循这样的原则：对于重要的技术，如果没有能在市场上进入前五强， 就与五强之一合作，或者干脆收购这家公司。在这个问题上，没有任何选择的余地