供应壶的馈效评价案例 深圳电大 一，标杆化和物流 企业标杆管理方法是由施乐公可于20世纪0年代末首次创新应川用于自身的仓储管理 中，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。标杆化是一个持铁的过程，用来衡 量产品、服务和话动是否能抵抗本公司的最大竞争对手或郑些处于领先地位的公司。它以最 强的竞争金业或那些行业中领先和最有名望的金业在产品、鼎务域流程方面的领效及实践措 幽为基准，树立学习和追赶的目标。 通过资料收集、比较分析、银踪学习、重新设计并付诸实菌等一系列规蔻化的程序，将 本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平 的原因。并在此基础上速取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为促中之 优。标杆化是一个积极的、具有桃战性的程序，它能够改变企业功隆领线的运作以及成本， 其目的是增强竞争优势。 物流是实能标杆化最早的业务领域之一。最早的一篇关于标杆化的文章刊登于《哈佛商 业评论》上。从都时起，标杆化被广泛接受并予以实我，使标杆化引起人们注意的是美国物 流管理协会(Ca阳neil of0城istics4 anagement),在该会的年度会议上，标杆化成为一个 重要的议题， 作为标杆化管理始创者的嫩乐公司，它面时准备与全球各地的同业相互竟争。它在复印 业务领域上的确是领先的，但是在公可管理及其他方面，它并非是该行业的最佳实践者。因 此在参观过L.L.Bean公司的卓有成效的仓岸管理之后，能乐公司将L.L.Bean公司的仓库管 理作为目标，对其自身的仓储管理子以重新调整和政善，收效巨大。 二，标杆管理的类型 有四种不同的标杆管理方式：内部标杆化、竞争性标杆化，功能性标杆化和筹合性标杆 化。每一种标杆化方式都具有各自不同的优点，同时也会产生特有的效果。 (一》内部标杆化 内部标杆化是最简单且易操作的标杆管理方式之一。在部门组织设置复桑的大公司中， 辨识内部锁效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息共享。 实施内部标杆化应当看做是标杆化的开端。它对实施标杆化起到了一个额航的作用： 例如，蓝乐总公司的营销部门把通过设置客户服务小组来迅速且有效地处理客户提出
供应链的绩效评价案例 深圳电大 一、标杆化和物流 企业标杆管理方法是由施乐公司于 20 世纪 70 年代末首次创新应用于自身的仓储管理 中，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。标杆化是一个持续的过程，用来衡 量产品、服务和活动是否能抵抗本公司的最大竞争对手或那些处于领先地位的公司。它以最 强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措 施为基准，树立学习和追赶的目标。 通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将 本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平 的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为优中之 优。标杆化是一个积极的、具有挑战性的程序，它能够改变企业功能领域的运作以及成本， 其目的是增强竞争优势。 物流是实施标杆化最早的业务领域之一。最早的一篇关于标杆化的文章刊登于《哈佛商 业评论》上。从那时起，标杆化被广泛接受并予以实践，使标杆化引起人们注意的是美国物 流管理协会(Council of Logistics Management)，在该会的年度会议上，标杆化成为一个 重要的议题。 作为标杆化管理始创者的施乐公司，它随时准备与全球各地的同业相互竞争。它在复印 业务领域上的确是领先的，但是在公司管理及其他方面，它并非是该行业的最佳实践者。因 此在参观过 L.L.Bean 公司的卓有成效的仓库管理之后，施乐公司将 L.L.Bean 公司的仓库管 理作为目标，对其自身的仓储管理予以重新调整和改善，收效巨大。 二、标杆管理的类型 有四种不同的标杆管理方式：内部标杆化、竞争性标杆化、功能性标杆化和综合性标杆 化。每一种标杆化方式都具有各自不同的优点，同时也会产生特有的效果。 （一）内部标杆化 内部标杆化是最简单且易操作的标杆管理方式之一。在部门组织设置复杂的大公司中， 辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息共享。 实施内部标杆化应当看做是标杆化的开端，它对实施标杆化起到了一个领航的作用。 例如，施乐总公司的营销部门想通过设置客户服务小组来迅速且有效地处理客户提出
的问题和要求，问题的关键是如何确定最优的组织结构和实施运作系饶，经过考查，营销部 门发现德乐公司设于加拿大的分公司在这方面的实戳成果是最优的。因此，营销部门通过实 施标杆化来设置了旌乐加拿大客户信息中心。 当然，由于单鞋执行内部标杆化的企业往往持有内向视野。容易产生封闭思排，因此 在实我中，内部标杆化应当与外部标杆管理结合起来使用。 (二》竞争性标杆化 竟争性标杆化是同最好的竞争对手的工作进行比较。竞争标杆管理的目标是与有着相 同市场的金业在产品、服务和工作流程等方面的锁效与实找进行比较，直接面对竟争者。有 时候，发现竞争性标杆化和内部标杆化之间的区别能够确认本公可的优势和劣势。 这类标杆管理实熊的因难之处在于要知道竟争对手的实我活动，而除了公共领域的信 息容易获得外，其他关于竞争企业的偏息一般而言是较垂获得的。 (三)功能性标杆化 功能性标杆化是以行业领先者或某线企业的优秀功能运作为标准透行的标杆管理。被 标杆的企业不一定是同行业的，但通常它们在功能领域中的实置微法被认为是最好的。由于 不存在直接的竞争关系，因此合作者往往较题意提供和分享技术与市场信息，不足之处是费 用高，有时难以安排。 (四)一般性标杆化 如果一个企业开始关注质量门思，实熊全面质量管理的话。那么一般性标杆化就会为 企业带米较上述几种方式更大的效益。己经取得的调结果表明，当把关注的重点投向工作 流程上时，标杆化往往会产生最大的回报。所以，一般性标杆化有时也可以称为流程标杆管 理。可以说，相似的工作流程存在于根多的业务话动中，因此，这种类重的标杆化不受特定 行业的限制。 虽然这种标杆化方式被队为是最有效的，但也是最难进行的，它一般要求金业对整个工 作流程和操作有根详细的了解。 上述的四种标杆方法通常按以上的顺序按标杆管理成熟度不同的企业渐渐采用。 三、标杆化成功的关健因素 标杆化的成功实能受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。镜效标杆必须成为 能为企业全体人员所接受的实实在在的过程，面不能璃彩而上学或者其他的形式主义。全体 人员必须把绩效标杆看做建立企业竟争战略的长久错随。企业高层领导的支持也是十分关键 的因素
的问题和要求。问题的关键是如何确定最优的组织结构和实施运作系统。经过考查，营销部 门发现施乐公司设于加拿大的分公司在这方面的实践成果是最优的。因此，营销部门通过实 施标杆化来设置了施乐加拿大客户信息中心。 当然，由于单独执行内部标杆化的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维，因此 在实践中，内部标杆化应当与外部标杆管理结合起来使用。 （二）竞争性标杆化 竞争性标杆化是同最好的竞争对手的工作进行比较。竞争标杆管理的目标是与有着相 同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。有 时候，发现竞争性标杆化和内部标杆化之间的区别能够确认本公司的优势和劣势。 这类标杆管理实施的困难之处在于要知道竞争对手的实践活动，而除了公共领域的信 息容易获得外，其他关于竞争企业的信息一般而言是较难获得的。 （三）功能性标杆化 功能性标杆化是以行业领先者或某些企业的优秀功能运作为标准进行的标杆管理。被 标杆的企业不一定是同行业的，但通常它们在功能领域中的实践做法被认为是最好的。由于 不存在直接的竞争关系，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费 用高，有时难以安排。 （四）一般性标杆化 如果一个企业开始关注质量问题，实施全面质量管理的话，那么一般性标杆化就会为 企业带来较上述几种方式更大的效益。已经取得的调查结果表明，当把关注的重点投向工作 流程上时，标杆化往往会产生最大的回报。所以，一般性标杆化有时也可以称为流程标杆管 理。可以说，相似的工作流程存在于很多的业务活动中，因此，这种类型的标杆化不受特定 行业的限制。 虽然这种标杆化方式被认为是最有效的，但也是最难进行的。它一般要求企业对整个工 作流程和操作有很详细的了解。 上述的四种标杆方法通常按以上的顺序被标杆管理成熟度不同的企业渐渐采用。 三、标杆化成功的关键因素 标杆化的成功实施受到多种因素的影响，其中有些是关键性的因素。绩效标杆必须成为 能为企业全体人员所接受的实实在在的过程，而不能搞形而上学或者其他的形式主义。全体 人员必须把绩效标杆看做建立企业竞争战略的长久措施。企业高层领导的支持也是十分关键 的因素
企业还必须注意搜集有关数据。首先要了解哪些企业是第一流的，然后要分析为什么这 些企业能够成为第一道的企业，最后还要确定标杆实燕效果的定量分析方法。标杆过程成功 地依赖于细政的、准确的数据和信息处理，这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分， 管理人员必须把标杆实施过程看做向八他企业学习和成进本企业工作的一个有效途 径。在一些经营还过得去的企业里，有些人不愿承认竟争对手的优势而认为标杆过程不必要， 这种思想是十分有害的。所谓“人无送虑，必有近优“，尽管目前日子好过，但市场是千变 万化的。稍有放松就会落后，因此。从思想深处认识到标杆的作用是关键因素之一， 四、标杆化的基本原则 实施一项标杆化活动，需要首先了解以下基本原则： 一是要了解自身的业务和业务中存在的优势与劣势，只有对自己有全面认识。才能正 确执行标杆化。对实际工作法行恰当的事前、事中以及事后的成效测评。 二是了解行业领先者及竞争对手，只有了解了它们的优劣劳，企业才能认请自身的竞 争力 三是使用适当的标杆方式，学习最优者，获得促势并超过标杆对象。 四是与合作者进行有效沟通，取得管理上的支持。具体来讲，包括以下几个方面： ()思意与合作者分享信息. 2)避免时论定价或竞争性的傲感成本等方面的内容。 3)不向宽争者索要敏感数据： ()未经许可，不分享所有者信息。 (⑤)选择一个无偏的第三者，在不公开企业名称的情况下米集成和提供竞争性数那。 )不用标杆数据向外界贬低竟争者的业务活动， (资料米源：张良卫主编，《供应链管理教程》，304-？页，北京：中国商务出版社， 2005.)】
企业还必须注意搜集有关数据。首先要了解哪些企业是第一流的，然后要分析为什么这 些企业能够成为第一流的企业，最后还要确定标杆实施效果的定量分析方法。标杆过程成功 地依赖于细致的、准确的数据和信息处理，这是整个标杆实施过程的一个重要组成部分。 管理人员必须把标杆实施过程看做向其他企业学习和改进本企业工作的一个有效途 径。在一些经营还过得去的企业里，有些人不愿承认竞争对手的优势而认为标杆过程不必要， 这种思想是十分有害的。所谓“人无远虑，必有近忧”，尽管目前日子好过，但市场是千变 万化的，稍有放松就会落后。因此，从思想深处认识到标杆的作用是关键因素之—。 四、标杆化的基本原则 实施一项标杆化活动，需要首先了解以下基本原则。 一是要了解自身的业务和业务中存在的优势与劣势。只有对自己有全面认识，才能正 确执行标杆化，对实际工作进行恰当的事前、事中以及事后的成效测评。 二是了解行业领先者及竞争对手，只有了解了它们的优劣势，企业才能认清自身的竞 争力。 三是使用适当的标杆方式，学习最优者，获得优势并超过标杆对象。 四是与合作者进行有效沟通，取得管理上的支持。具体来讲，包括以下几个方面： (1)愿意与合作者分享信息。 (2)避免讨论定价或竞争性的敏感成本等方面的内容。 (3)不向竞争者索要敏感数据。 (4)未经许可，不分享所有者信息。 (5)选择一个无偏的第三者，在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据。 (6)不用标杆数据向外界贬低竞争者的业务活动。 （资料来源：张良卫主编，《供应链管理教程》,304-307 页,北京：中国商务出版社， 2005。）