夏普公司的供应鲑管理案例分析 深圳电大厉嘉玲 夏普公司是一家总部位于日本大阪年情售收入887亿的全球化电子消费品公司，公可共 有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂，销售会司、技术研发机构和信贷 公可，夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产晶的创始者，始终勇于开创新领 线，运用领先世界的液品，光学、半导体等技术，在家电、移动通识，办公白动化等领域实 现丰富多彩的新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复柔的电子消费品市场，该公可越米越感觉到电子清费品市场的 快速变化，特别是电子消费品的生命周期感来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱 和状态，企业的经营风险加大，与此月时，客户对电子消贵品个性化的需求越来越高。因此， 如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系饶就显得尤为重要，特别是通过 是高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价植 的客户。 我们帮助夏售对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓 库管理，运输和开票等全流程在内的整体无缝链接。并结合信息系统的实能，使夏普公司建 立起债应和雷求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理， 使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备贵源和流程配置，以更加准确地诱足 市场的需求，夏普公司通过对供应链的一体化管理。不仅降低了库存的水平，加快了库存的 周转单，降低了物料管理的成本，而且大大的损升了供应战上的价值。 侠应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对 客户的交货承诺性得到根大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。月时，供应随 计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成木，订单执行等，从而制定出资源平衡和优化 的需求预测。 案例1物流棋亚的建立 化工行业由于其供应链管理非常复柔，每个环背都要求有一个非常道的供应链计划： 这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品成最终产品的重要决策，以有效地实现贸易 交换以及商业伙作之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的 供应安排。企业利用这些信息，可以判断是香有机会辅获更多的针对某些特定产品的需求， 成者是否有可能在侏应紧张的情况下提高产品的价格
夏普公司的供应链管理案例分析 深圳电大 厉嘉玲 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入 887 亿的全球化电子消费品公司，公司共 有 66,000 名员工服务于分布在全球 30 个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷 公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领 域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实 现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的 快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱 和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此， 如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过 提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值 的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓 库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建 立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理， 使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足 市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的 周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对 客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链 计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化 的需求预测。 案例 1 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划， 这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易 交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的 供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求， 或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格
三菱化工公可是由三菱卡石公司和三菱石化公司于19年合并面成，年销售收入达140 亿美金。公司主要经营范围诊及石化产品、农用化学品、医药产品、里料制品、专用化工产 品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三 菱化工提供管理咨面，并相助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等 在内的供应链业务葡程：同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高 效的运行：还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容： 1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包 括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。 2生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约来，编制满足物 料和能力钓束的生产进度计划，并且还可以按型给定条件进行优化：各软件供应商根据不同 的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。 3分销计划：帮时管理分睛中心并保证产品可订货、可堂利、能力可用。分销计划蒂助 企业分析原始信息，然后企业能够确定如何优化分精成本或者根据生产能力和成本提高客户 服务水平。 4.物流和运输计划：帮躺确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短 期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分刊用运输能力。 5企业或供应链分析：以整个金业或供应随的图示校型。帮助企业从战略功能上对工厂 和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发据到 问题的醒结： 侠应链管理系统在三菱化学公可试点单位的实施，使得生产线的准答时间和生家物料供 应提前期有了明显提高：通过整合和促化供链中需求和供应计划，达到了公可管理层预先 设定的要求：当客户有新的香求时，可及时查间整个供应统上的资源量新配置概况， 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以 通过系统榄拟客户香求量的变化对整个供应链的潜在影响程度，高精度的月生产计划南助公 司减少浪费、降低生产成本：整个供应结上各要素的综合计划如生产能力、可用岸存量和客 户对产品的特殊要求等，帮助三菱公可提高了客户满意度。 许多C王0们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的 K四，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本 东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公可.公司在全世界设立了150多个分
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于 1994 年合并而成，年销售收入达 140 亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产 品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三 菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等 在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高 效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容： 1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包 括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。 2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物 料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同 的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。 3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助 企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户 服务水平。 4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短 期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂 和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到 问题的症结。 供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供 应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先 设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以 通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公 司减少浪费、降低生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客 户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。 许多 CEO 们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的 KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的 CEO 们。先锋电子公司是一家总部位于日本 东京的年销售收入 642 万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了 150 多个分
支机构。在覆烈的市场竟争中，管理层逐渐地意识到粒制公司的库存水平在电子酒费品行业 中的重要性，因此决定对其整个供应随进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：·削碱 库存库存风险的明细化降低生产销售计划的周期 公可通过对需求变动即因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和 周期，尤其是销售计划和生产的周剔米达到剂减库存的目的：通过基于客观指标的需求预测 模型，依靠统计手法所得的需求顶测，和反晚销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险 的明细化：同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划 标准化、共享化，米制定表米销售拓展计划，并进而达到生产肺售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关健的是在组织和流程方面选行全面的重新确定。在组织方 面，重新设计和计划决策都门的用能。划分了需求预测和睛售计划的眼陵：在业务道程设计 方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和 魏立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺 利实现。 有了以上的准各工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公可基于零 售实际业领的预测核型和产品竟争力、季节性、因果要素（需求变动要素》等的饶计性预测 这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在北基鸱上，在系统中构筑了新的生产销售道 程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统。实现了需求变动信息的累积功能，以及 月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可 以实现数量处理的盾求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手爱结合起米。确保 新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测根型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下， 先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制 精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。 案例2供应硅的评估与企业价值创造(EVC) 国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业 内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竟争需要也们整 体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造“项目，开始对公司遗行整个供 应链体系的评估，并淑应用企业价值创造方法《EVC)为客户服务。 EVC是一套进行企业价值髓分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业 务流程/子流程，以是高企业管理水平。EV℃一般采用通过与客户的讨论及研究竟争对手来
支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业 中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：*削减 库存*库存风险的明细化*降低生产销售计划的周期 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和 周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测 模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险 的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划 标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方 面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计 方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和 独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺 利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零 售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测 这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流 程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及 月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可 以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保 新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下， 先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制 精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从 4 天减少到 2 天。 案例 2 供应链的评估与企业价值创造（EVC） 国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业 内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整 体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供 应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法（EVC）为客户服务。 EVC 是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业 务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC 一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来
达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用VC为该特钢集团的主要业务 部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实 现途径分析以及企业价值记分分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化： 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公可业务流醒改革目标，设计了流程 改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组凯建设的要求，确认对ERP和其他TEVC 解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程 政革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于 流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的爱展需要，并相应分析了组 织架构调整的理由及带米的收登， 整个价值创造的方法是通过参黑世界钢铁行业较住管理柄式。发据适合客户的管理方 法，寻找有效的增如利洞或降低成本的突破口，定文各流程层面的管理远景和管理模式，评 告该改革对企业效益的总体效益：研时流程日简存在的月题：根据所定的管理模式，以ERF 的主体功能作为参租和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实能步骤：评 估改革对于组织架构调整和变革管理的需求：推荐相关目标流程的绩效评估体系：根据B即吸 改革的规划，定义对所需ERP平台和其他T解决方案的需求：协骑ERP平台的确认，推 荐首选平台和这型标准。 该公可通过实植的EVC/BP恨项目，通过参考世界水平的管理横式，紧密结合客户业务 莲程，设计了最有效的提高管理水平，增长利和和控制成本的管理模式。同时，项目在流程 层面凝划的相关改革愿景，逢径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求
达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用 EVC 为该特钢集团的主要业务 部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实 现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。 公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程 改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对 ERP 和其他 IT.EVC 解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程 改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于 流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组 织架构调整的理由及带来的收益。 整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方 法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评 估该改革对企业效益的总体效益；研讨流程目前存在的问题；根据所定的管理模式，以 ERP 的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤；评 估改革对于组织架构调整和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评估体系；根据 BPR 改革的规划，定义对所需 ERP 平台和其他 IT 解决方案的需求；协助 ERP 平台的确认，推 荐首选平台和选型标准。 该公司通过实施的 EVC/BPR 项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务 流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程 层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求