节五章金业的战味规划可市场营锁管建过程 第一节企业战略规划 一、何馆会出武暗？ “或暗一潮的来原 "战略”一饲末源于希腊语st广at©g0S。其含义是“将果指探宋队的艺米"。后被广泛应用于果事之 外的领域，人们不断藏予战略新的含义，因此将战略思想应用于企业管理中，便产生了企业战 何用会虫或暗7 应明确组织的长期目标、运行程序和资源分配的优先级 企业战 的 企业战 企业战略是一天 征 战略强调要做对的事情(Do the right thing),不是仅仅把事情做对(Do the thing right)。 把事情做对”只是“效率"的高低而己，惟有做对的事情”才会产生长远的效果。 中国企业的“三言现象” 盲目一目标不清、好高骛远、超越现实： 盲从 听说什么赚钱边一哄而上，赶时尚追潮流，盲目跟风： 有打 -心中无数、四面出击、急于求成。 企业要想有智藏、有勇气的作对的事情，关键是经理人要具备战略思考能力 企业战略思考“四要” 要看将米，不要留恋过去： 要抓机会，不要摆困难： 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑： 要有崇高的目标， 不要任其自然。 二、何谓战略规划 角克公可使申 一个机构的出现总是为了某一使命。 使命书是指对机构在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。 许多机构通过制定正式的使命书来回答这些问题： ■我们的业务是什么？■我们的顾客是谁？ ■消费者价值是什么？■我们的业务应该是什么？ 使命书的要求： 使命书应以市场为导向来说明其市场定位 管理部门应避免使其使命太窄或太宽。（提高1-2个档次） 使命必须符合实际】 -使命还必须具体明确 一使命也必须适合市场环境 组织应基于与众不同的能力来设定任务 使命书还应该具有激励性 、确更士业日标 企业的使命需要转化为企业各管理层的具体目标
第五章 企业的战略规划与市场营销管理过程 第一节 企业战略规划 一、何谓企业战略？ “战略一词的来源 “战略”一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后被广泛应用于军事之 外的领域，人们不断赋予战略新的含义，因此将战略思想应用于企业管理中，便产生了企业战 略。 何谓企业战略？ 企业战略是行动前的计划，应明确组织的长期目标、运行程序和资源分配的优先级； 企业战略的主旨是限定企业的业务范围； 企业战略是一种定位； 企业战略是一种观念； 企业战略是在变化的环境中获得竞争优势的韬略； 企业战略的特征及层次 特征 战略强调要做对的事情（Do the right thing），不是仅仅把事情做对（ Do the thing right ）。 “把事情做对”只是“效率”的高低而已，惟有“做对的事情”才会产生长远的效果。 中国企业的“三盲现象” 盲目——目标不清、好高骛远、超越现实； 盲从——一听说什么赚钱边一哄而上，赶时尚追潮流，盲目跟风； 盲打——心中无数、四面出击、急于求成。 企业要想有智慧、有勇气的作对的事情，关键是经理人要具备战略思考能力 企业战略思考“四要” 要看将来，不要留恋过去；； 要抓机会，不要摆困难； 要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑； 要有崇高的目标，不要任其自然。 二、何谓战略规划 ——确定公司使命 一个机构的出现总是为了某一使命。 使命书是指对机构在更大范围的环境中想实现的目标所做的陈述。 许多机构通过制定正式的使命书来回答这些问题： ■我们的业务是什么？ ■我们的顾客是谁？ ■消费者价值是什么？ ■我们的业务应该是什么？ 使命书的要求： ——使命书应以市场为导向来说明其市场定位 ——管理部门应避免使其使命太窄或太宽。(提高1-2个档次) ——使命必须符合实际。 ——使命还必须具体明确 ——使命也必须适合市场环境 ——组织应基于与众不同的能力来设定任务 ——使命书还应该具有激励性 —— 确定企业目标 企业的使命需要转化为企业各管理层的具体目标
企业必须制定营销战略来支持这些营销目标 震观管馆武暗和具体营情菜暗 这样，企业的使命就转化为一系列当前目标， 述业用林尽可能地4保。 设计业春姐合 业务组合 指组成企业的业务和产品的集合 主要设计得序 1、分析现有业毒想合 鉴定企业的关键业务，即战略业务单位(strategic business units,SBU)。 SBU是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个 单位 对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便做出资源配置决定，确定哪些单位 应当发展、维持、 减少或湘汰 两种最著名的投资业务组合评估模型是波士顿咨询公司模型和通用电气公司祺型。 ■业增长战略有三种 密集型成长战略(intensive growth strategy) 体化成长战略(integrative growth strategy) -多角化成长策略(diversification growth strategy) 侧订春项现能计则 ■企业的战略规划决定了企业将要经营的业务种类以及每类业务的 目标。接着，对每 业分 立都要制定更详细的 计划。 的主要职能部门，即市场营销、财务、会计、采购、制造、信息系 统、人力资源及其他，都必须通力合作以实现战略目标。 市场营销在战略规划中的作用 市场营销与其他业务职能 市场营销及营销系统中的合作伙伴 明星产品： 市场占有率高 市场成长举高 金牛产品： 市场占有率高 市场成长率低 问题产品： 市场占有率低 市场成长率高
目标分解 企业必须制定营销战略来支持这些营销目标 宏观营销战略和具体营销策略 这样，企业的使命就转化为一系列当前目标， 这些目标尽可能地具体。 —— 设计业务组合 业务组合——指组成企业的业务和产品的集合。 主要设计程序： 1、分析现有业务组合 ——鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（strategic business units，SBU）。 SBU是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其他业务发生牵连的企业的一个 单位。 ——对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便做出资源配置决定，确定哪些单位 应当发展、维持、减少或淘汰。 两种最著名的投资业务组合评估模型是波士顿咨询公司模型和通用电气公司模型。 —— 制定增长战略 ■企业增长战略有三种： ——密集型成长战略（intensive growth strategy） ——一体化成长战略（integrative growth strategy） ——多角化成长策略（diversification growth strategy） —— 制订各项职能计划 ■企业的战略规划决定了企业将要经营的业务种类以及每类业务的 目标。接着，对每一业务单位都要制定更详细的计划。每个单位内 的主要职能部门，即市场营销、财务、会计、采购、制造、信息系 统、人力资源及其他，都必须通力合作以实现战略目标。 ——市场营销在战略规划中的作用 ——市场营销与其他业务职能 ——市场营销及营销系统中的合作伙伴 波士顿距阵法 明星产品： 市场占有率高 市场成长率高 金牛产品: 市场占有率高 市场成长率低 问题产品: 市场占有率低 市场成长率高
狗类产品： 市场占有率低 市场成长率低 可以采取四个不同的战略： (1)发展(build)。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特 别适用于问号类单位。 （2)保持(hold)。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特 别适用于强大的现金牛类业务单位。 (3)收割(harvest)。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。也可用于问号类和瘦狗 类业务单位。 (4)放弃(divest)。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的间号类和瘦 狗类业务。 例：香港嘉公司产品整素例 ■嘉顿谷可业春项目 1.面包 2.饼1 3糖果 4.雪糕 5.月饼 6.酒店 7餐厅 8.健康食品代理 通用电气会@模型(GE Approach) 海来型成长战略 ■包括四种类型： 市场渗透策略 market-penetration strategy 市场开发策略 (market development strategy) 产品开发策略 (product developmentstrategy) 多角化成长策略(diversification growth strategy 陈化业长战略和塘化成长战略 ■一体化成长战包括三种典型： 前向一体化策路(forward integration st打ategy】 后向一体化策略(back vard inte gration strate 水平一体化策略(horizontal inte ■多角化成长战哈包指三种典型： -同心多角化策略(concentric diversification strategy) -水平多角化策略(horizontal diversification strategy) -跨行业多角化策略(conglomerate diversification strategy)
狗类产品: 市场占有率低 市场成长率低 可以采取四个不同的战略： （1）发展（build）。这种战略的目的是提高战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特 别适用于问号类单位。 （2）保持（hold）。这种战略的目的是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特 别适用于强大的现金牛类业务单位。 （3）收割（harvest）。这种战略特别适用于弱小的现金牛类业务。也可用于问号类和瘦狗 类业务单位。 （4）放弃（divest）。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦 狗类业务。 案例：：香港嘉顿公司产品整顿案例 ■嘉顿公司业务项目 1.面包 2.饼干 3.糖果 4.雪糕 5.月饼 6.酒店 7.餐厅 8.健康食品代理 通用电气公司模型（GE Approach） 密集型成长战略 ■包括四种类型： 市场渗透策略 （market-penetration strategy） 市场开发策略 （market development strategy） 产品开发策略 （product development strategy） 多角化成长策略（diversification growth strategy 一体化成长战略和多角化成长战略 ■一体化成长战略包括三种类型： ——前向一体化策略（forward integration strategy） ——后向一体化策略（backward integration strategy） ——水平一体化策略（horizontal integration strategy） ■多角化成长战略包括三种类型： ——同心多角化策略（ concentric diversification strategy ） ——水平多角化策略（horizontal diversification strategy ） ——跨行业多角化策略（conglomerate diversification strategy）
常二节布场管锁营理过程 在分析机会的基础上，进行以下工作： 来的市场，依据顾客需求的不同特征，区分为若干部分即细分 一市场选择。在市场细分的基 出上，决定目标市场。 巾物足 。在拟订的目标市场 ，为企业、产品或品牌树立一定的特色，塑造预定的形象， 以突出和显示与竞争者之间的区别。 市场进入决” 以什么方式遗入目标市场，有三种运择： 内部发展。依靠自身力量发展产品、进入市场。这要有相应的技术、资源、知识和声誉作 保证。可以壮大企业实力。 联合经营。通过与其他企业的合作、合资等，共同开发市场。这样可以分散一家单干的风 险，合营各方在技术、资源、知识和声誉等方面可以取长补短，优势互补。 企业并购。通过掌握相关企业的控制权，比如兼并、控股等进入市场。它可以避免内部发 展中的一些麻烦。如果有合适的并购对象，又必须尽快进入市场的话，这是捷径。 发展市场营销战略 一木杨管销姐合 静建布场营销活动 木场营销企划 市场营锁奥施 计划好战略只是市场营销成功的开始。优秀的营销战略如果得 不到正确的实施，就没有什么作用。市场营销实施是指为实现战 略营销目标而把营销计划转变为营销行动的过程。实施包括日复 一日、月复一月地有效贯彻营销计划的活动。营销计划提出的问 题是：谁、何时、何地以及怎样。 许多经理认为“把事做正确”（实施）与“做正确的事”（战略）一样重要，甚至比后者更加重要。 事实是，这两者对取得成功同样重要。 市场营销垃制
第二节 市场营销管理过程 分析市场机会和决定市场 分析市场机会 对面临的机会进行全面分析，找出其市场营销可能利用的 有利条件，分析无法避免的威胁，提出设想。 决定市场 在分析机会的基础上，进行以下工作： ——市场细分。把机会所显示出来的市场，依据顾客需求的不同特征，区分为若干部分即细分 市场，并对各细分市场进行评价。 ——市场选择。在市场细分的基础上，决定目标市场。 ——市场定位。在拟订的目标市场上，为企业、产品或品牌树立一定的特色，塑造预定的形象， 以突出和显示与竞争者之间的区别。 市场进入决策 以什么方式进入目标市场，有三种选择： ——内部发展。依靠自身力量发展产品、进入市场。这要有相应的技术、资源、知识和声誉作 保证。可以壮大企业实力。 ——联合经营。通过与其他企业的合作、合资等，共同开发市场。这样可以分散一家单干的风 险，合营各方在技术、资源、知识和声誉等方面可以取长补短，优势互补。 ——企业并购。通过掌握相关企业的控制权，比如兼并、控股等进入市场。它可以避免内部发 展中的一些麻烦。如果有合适的并购对象，又必须尽快进入市场的话，这是捷径。 发展市场营销战略 ——市场营销组合 管理市场营销活动 市场营销企划 市场营销实施 计划好战略只是市场营销成功的开始。优秀的营销战略如果得 不到正确的实施，就没有什么作用。市场营销实施是指为实现战 略营销目标而把营销计划转变为营销行动的过程。实施包括日复 一日、月复一月地有效贯彻营销计划的活动。营销计划提出的问 题是：谁、何时、何地以及怎样。 许多经理认为“把事做正确”（实施）与“做正确的事”（战略）一样重要，甚至比后者更加重要。 事实是，这两者对取得成功同样重要。 市场营销控制