中央广播电视大学案例阿迪达斯供应链策略_供应链管理.doc_大学文库

阿速达斯供应能策略深圳电大厉嘉玲 05年8月一条新阅震，了运动商品行业：款洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯所罗门公司3日宣布，它计划斥资3引亿欧元收胸美国悦步公司。日在进一步挑战世界运动品制透业霸主美国耐克公可。规步是仅次于耐克的美国第二大运动品制迹商，全球排名第三，按解协议。领步将维续保留自己的品牌，总部仍在美国马使请寒州的坎额。收购后阿迪达所增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。如之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京 2008奥运会难一运动商品类合作伙件，一个与NKE规模相当的新的运动商品王围浮出水面。阿迪达斯的传奇致力于创立全球著名的体育品伸的阿谊达斯·所罗门公可是经营体育运动服饰，鞋类用品，器板类的一家国际知名公司。也是欧洲最大的运动品制迹商。目前阿油达斯·索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建一将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括例迪达断运动表现扇我以前的运动无止境系列)，运动传统系孩以前的经奥系列小)和运动时尚系列。给予每个系列以自己的标志。分别定位不可人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体有用品公可按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括：ADIDAS一足球用品，四季各种类型服转跑步服，足球服，蓝球服等等)：Bare一滑雪器城和服饰： Erm一足球团队装备和用品：ve一自行车运动器城：齿轮，变地装置等。从1920年制迹第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的周标，阿油达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算1995199%年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国维形。公可在全球市场都有业务，市场划分：亚洲，欧洲。美洲。公司的主要子公司寿部全球，通过各种方式直接或间接拉段，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。 ADXDAS通过其遍布全缘的附属公可，批发商，持牌经营商及代理商，使产品差不多在量界每个国家均有出售。它的分公可股布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公可。DDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产 S00多个品种2球万余双，在10多个国家的体育用品销售中占据首位，ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定：以产品为经营交点：采取集中

阿迪达斯供应链策略深圳电大厉嘉玲 05 年 8 月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯•所罗门公司 3 日宣布，它计划斥资 31 亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京 2008 奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与 NIKE 规模相当的新的运动商品王国浮出水面。阿迪达斯的传奇致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯•所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯•索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括：ADIDAS——足球用品，四季各种类型服装(跑步服，足球服，篮球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服饰； Erima——足球团队装备和用品；Mavic——自行车运动器械：齿轮，变速装置等。从 1920 年制造第一双运动鞋开始，到 1927 年的生产厂，再到 1972 年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算 1995-1996 年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。 ADIDAS 通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球 50 多个国家，产品销售到 160 多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS 的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产 500 多个品种 28 万余双，在 150 多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS 建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中

管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心：设立区线情售附属公可结构：以及与原分销商成立合货企业，直接提高市场地位。外包物流保障王国运传如果说NKE的成功是品牌、普销、物流结合的体现，（下一期会提到阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功修自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致， ADDAS的物流战略与NIKE不一样，NIkE经过长期发展。己建立了良好的物流基础设黄，使用白己的物流系统：ADIDAS经过成本核算，更顿向于外包其物瓷作业，以期减少运行成本。早在1%年度中期。在不应影响对顺客的服务水平的条件下，ADIDAS公可更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年换定将其服装在美国的配送业务外包给 LUPS全球物流公可承担：1997年上半年又与CALIBER物流公可合作，将其在美国 SPARTANE围URG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CA1山BER,与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，又是高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客 1996年度，ADIDAS继续测整其销售果道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司。由于这一转变，ADIDAS在199%年度的特许权使用收登略有下降，从1995年的 1亿德国马克诚少到了Q奶亿马克，不过，从余下的特许权使用人和分精商处得到的收登还是比1995年增长了8%。 17年在拉美电区，为实现对ADIDAS品件的完全控制，预计1998年在地区管理上，会第续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送， ADDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADD八S在这些国家的机构进行产品的销售，从而或少了成本，提高了效率，ADDAS将使销售果道合理化，协测ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送果道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SAL.OMON的销售，如 SALOMON在滑冰产业类产品的销售，面TAYLOR MADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。 1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年 ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。1998年，新的高尔夫和白行车业务机构案集了TAYLOR MADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家，这两个机构通过利用现有的销售果道，共同进行产品开发，促进了各自的情售

管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。外包物流保障王国运转如果说 NIKE 的成功是品牌、营销、物流结合的体现，(下一期会提到)阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。 ADIDAS 的物流战略与 NIKE 不一样。NIKE 经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS 经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。早在 1996 年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS 公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS 于 1996 年决定将其服装在美国的配送业务外包给 UPS 全球物流公司承担；1997 年上半年又与 CALIBER 物流公司合作，将其在美国 SPARTANBURG 的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给 CALIBER。与这些公司的物流合作使 ADIDAS 产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。 1996 年度，ADIDAS 继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS 在 1996 年度的特许权使用收益略有下降，从 1995 年的 1 亿德国马克减少到了 0.97 亿马克。不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比 1995 年增长了 8%。 1997 年在拉美地区，为实现对 ADIDAS 品牌的完全控制，预计 1998 年在地区管理上，会继续在可行的地区接管 ADIDAS 产品的配送。 ADIDAS 要通过成本控制来努力减少成本。在原 SALOMON 通过分销商来销售产品的国家，改为利用 ADIDAS 在这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS 将使销售渠道合理化，协调 ADIDAS 与 SALOMON 各自的销售和配送渠道，利用 ADIDAS 与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进 SALOMON 的销售，如 SALOMON 在滑冰产业类产品的销售。而 TAYLOR MADE 在高尔夫球产品零售上的实力也有助于 ADIDAS 服装和鞋类的销售。 1998 年在 ADIDAS-SALOMON 集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998 年 ADIDAS 的战略重点首先是完成与 SALOMON 的合并。 1998 年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了 TAYLOR MADE 的先进设备和 ADISAS 在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构通过利用现有的销售渠道，共同进行产品开发，促进了各自的销售

在集团重组中，ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLOR MADE的高尔夫球机构合并，并迁到TAYLOR MADE的所在绝，加利福尼重的CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售桑道服务提略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全蜜子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE公可承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于198年底到期，ADIDAS于是大力兴建其配送子公可，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，拥有113名员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在199年第一季度接管DESCENCE公司原米为ADIDAS承担的肺售及配送业务， 199列年ADIDAS成本的增长为16%，略高于其净情售额的增长，尽管毛利洞有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因此，ADIDAS采取了一系列策略来降低成木，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应蛙的效率：重组做洲的物流体系：重新构造和优化ADIDAS的组织结构，尤其是市场部：大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，面不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措孩，ADIDAS肥其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。 1999年固定资产增加了16%，主要是如大对T技术的投入，这些投入部分用于节者物流费川。 TAYLOY MADE通过如大对物流、产品开发、制迹的投入，99年后三季度的销售比 1998年的水平有大幅度提升。 1999年，ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司米说，由干零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的颜向，ADIDAS的合问情售渠道出现了短期的用难，导致了ADIDAS在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会制徽运动产品公可的新一轮发展。 ADDAS在199年欧洲的销售额增长了13%，主要是得登于TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售，转燮成由TAYLOR MADE完全控制的机构米进行：总体开看，例迪达斯在1999年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比1998年的99.1 亿马克上升了近5亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克，比1997年上升了近80%：

在集团重组中，ADIDAS 美国高尔夫球公司与 TAYLOR MADE 的高尔夫球机构合并，并迁到 TAYLOR MADE 的所在地，加利福尼亚的 CARLSBAD。欧洲地区，在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立一个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。战略重点中，居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS 原来委托 DESCENCE 公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送，由于与该公司的委托协议于 1998 年底到期，ADIDAS 于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于 1997 年，1998 年 4 月 19 日，公司正式成立，拥有 113 名雇员。ADIDAS 力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在 1999 年第一季度接管 DESCENCE 公司原来为 ADIDAS 承担的销售及配送业务。 1999 年 ADIDAS 成本的增长为 16%，略高于其净销售额的增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的状况从长远来看，不利于集团的发展。因此，ADIDAS 采取了一系列策略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新构造和优化 ADIDAS 的组织结构，尤其是市场部；大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系，而不仅是用于销售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS 把其运营成本占销售额的比例降低 2 个百分点。 1999 年固定资产增加了 16%，主要是加大对 IT 技术的投入，这些投入部分用于节省物流费用。 TAYLOY MADE 通过加大对物流、产品开发、制造的投入，99 年后三季度的销售比 1998 年的水平有大幅度提升。 1999 年，ADIDAS 在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，而且都有减少新产品订购的倾向，ADIDAS 的合同销售渠道出现了短期的困难，导致了 ADIDAS 在北美销售额的减少。不过，中长期来看，目前的困境会带来更健康的零售环境，极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。 ADIDAS 在 1999 年欧洲的销售额增长了 13%，主要是得益于 TAYLOR MADE 把其销售方式从通过独立的分销商销售，转变成由 TAYLOR MADE 完全控制的机构来进行。总体开看，阿迪达斯在 1999 年调整了市场战略后，全球收入有大幅度增长，比 1998 年的 99.1 亿马克上升了近 5 亿马克，更为惊人的是它在亚洲区域 1999 年度实现销售收入 12.8 亿马克，比 1997 年上升了近 80%

从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。1%年，ADIDAS持有位于密败根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公可4%的殿份，97年，股份持有比例为46%，98 年则上升至63%，9羽年为61%。 2000年开始，ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实胜“三大支柱战略”。首先，与全球领先的因特网体育媒体公可Sportsline.com,以及它在欧洲的子公可 Sos©0m进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领城进行广泛合作，并通过它们的网址cbs sportsline.com和orts.com推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和厥洲已经渗透到亚洲，这一合作，将使ADIDAS得益于其两个合作秋伴在电子交易额城中的经验，使三家公同相互使用对方品牌成为可能，为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交号战略的重大补充。最后，在自己的网站上裤销自己的产品。为了保障支柱战略的有效实，ADIDAS公司对原有的企库的政造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。扩大网点与结合代工的保障供应链战略选入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大。单位成本微小的变动都会到起总成本极大的变化：此外，一种款式的运动的销售期减少到多9个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单：鞋型的生命周期由以往的56个月增短到3个月左右，为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像附克公可就加景了在亚洲，另外在南美、淡大利亚、如拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《社会责任服告》，耐克共痛用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家，泰国的73家，韩国的35家，越南的4家，此外，还有亚洲其他地区以及南美，澳大利亚，加拿大，意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂，而ADIDAS也是如此，在各地藏狂布局，这一好处也是明最的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以根快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话，Adidas与印尼几家企业的订单达14亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公可目前在中国产量的20%左右。这样就直接减少了企业的压力. 另一方面，Ads和代工企业研发保持互动以解决这一困境，鞋的研发和生产过程之间是有距离的。鞋样并不是一经设计后，马上瓷可以授入生产，而是必须经过开横、样鞋

从另一组数据也可以看出，阿迪物流策略的调整。1996 年，ADIDAS 持有位于密歇根首府兰辛美国 ADIDAS 配送中心有限公司 43%的股份，97 年，股份持有比例为 46%，98 年则上升至 63%，99 年为 61%。 2000 年开始，ADIDAS 公司为迎接并适应因特网时代，在电子交易方面实施“三大支柱战略”。首先，与全球领先的因特网体育媒体公司 Sportsline.com，以及它在欧洲的子公司 Sports.com 进行全球性市场联合，也就是说，与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作，并通过它们的网址 cbs.sportsline.com 和 sports.com 推销 ADIDAS 品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。这一合作，将使 ADIDAS 得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验，使三家公司相互使用对方品牌成为可能，为 ADIDAS 产品在网上销售提供了巨大潜力。其次，与一些重要的零售商联合经营电子交易，作为上述电子交易战略的重大补充。最后，在自己的网站上推销自己的产品。为了保障支柱战略的有效实施，ADIDAS 公司对原有的仓库的改造，在德国建立一个现代化的大型配送中心，为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务，提高物流配送的效率。扩大网点与结合代工的保障供应链战略进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到 8-9 个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的 5-6 个月缩短到 3 个月左右。为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲，另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局，根据今年年初公布的《社会责任报告》，耐克共雇用 65 万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括：中国的 124 家，泰国的 73 家，韩国的 35 家，越南的 34 家，此外，还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而 ADIDAS 也是如此，在各地疯狂布局。这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长 Marie Elka Pangestu 的讲话，Adidas 与印尼几家企业的订单达 1.4 亿美元，预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的 20%左右。这样就直接减少了企业的压力。另一方面，Adidas 和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋

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