中央广播电视大学案例麦当劳与肯德基是对手还是同盟_市场营销学.doc_大学文库

麦当劳与背德茶是对手还是同显中央电大经济管理学院刘志敏2007年03月09日走在繁华的都市街头，你可以看到闪着金色的麦当劳M标志，但是当你博环顺四周时，还会发现除了麦当劳快餐店外，还有肯德基快餐店。它们已成了中国都市中的一道亮丽的风量线：有麦当劳的地方就有肯德基，有肯德基的地方也少不了麦当劳，两者形影不离，成了打不散的冤家。有时我门不禁白问，麦当劳与背德基是对手还是同盟？这是麦当劳、肯德基心中的秘密，也是人们深寻的秘密。在这醚底垂以解开的时刻，让我们从他们的发展轨迹中去寻找答案和线索吧。一，麦当劳的发展 197年，犹太人麦克唐纳兄弟在洛核乳的巴沙地那开办了一家小餐厅，出售汉堡包、薯条和奶普，这就是第一家麦当劳MD0ad快餐店。1952年，建筑师梅斯顿为他门的连衡店设计出了标准式样，麦克唐纳亲白动手设计出了广金色拱门标志，并把它作为企业商标图形。麦当劳为适应市场的需求，改进了厨房设备和生产制作程序，采用自助式服务，从而使公司获得较大发展，雷克罗克，1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年，52岁的雷·克罗克在洛杉肌以东S0公里的圣伯纳致诺市遇见了麦克唐纳兄弟麦克和迪克，雷·克罗克在麦克唐钠兄弟的餐厅里呆了三天，决心购买榷销麦当劳餐厅的经销权。麦克唐纳兄弟接受了雷·克罗克的建议，向每个连顿分店收取占营业额19%的许可费，麦克唐纳兄弟要5%，14% 留给雷克罗克。月年，麦克牌钠兄弟和克罗克签署了联合经营协议，克罗克获得了全国特许经营权，成为麦当劳特许经营的代理商。 1955年3月，克罗克在芝如哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅。1960年，需克罗克以20万美元的代价从麦当劳兄弟于中把餐斤的商标、版权、模式，金色拱门和麦当劳名称等所有权全部买下。麦当劳在克罗克的经营管理下迅速发展，现在，麦当劳已是世界上最大的快餐公可，日接待顾客达2800万人次，每天需生产1000多万只汉层，预备250万确薯条，用300万个鸡蛋为顺客做早餐。 (一)成功与卓越需·克罗克研究出了汉堡包精确的制作公式：用机器切的牛肉领每个重1.6盎司，直径 3.8?5英寸，肉中不能擦进任何一点心、肺和粮食，一磅牛肉可做0个汉堡包，其中肥肉不能超过19%。小圆面包的直径为3,5英寸。洋葱是1/4盘可重，每一种食品的烹调都

麦当劳与肯德基是对手还是同盟中央电大经济管理学院刘志敏 2007 年 03 月 09 日走在繁华的都市街头，你可以看到闪着金色的麦当劳 M 标志，但是当你再环顾四周时，还会发现除了麦当劳快餐店外，还有肯德基快餐店。它们已成了中国都市中的一道亮丽的风景线：有麦当劳的地方就有肯德基，有肯德基的地方也少不了麦当劳。两者形影不离，成了打不散的冤家。有时我们不禁自问，麦当劳与肯德基是对手还是同盟?这是麦当劳、肯德基心中的秘密，也是人们探寻的秘密。在这谜底难以解开的时刻，让我们从他们的发展轨迹中去寻找答案和线索吧。一、麦当劳的发展 1937 年，犹太人麦克唐纳兄弟在洛杉矶的巴沙地那开办了一家小餐厅，出售汉堡包、薯条和奶昔，这就是第一家麦当劳(McDonald)快餐店。1952 年，建筑师梅斯顿为他们的连锁店设计出了标准式样，麦克唐纳亲自动手设计出了“M”金色拱门标志，并把它作为企业商标图形。麦当劳为适应市场的需求，改进了厨房设备和生产制作程序，采用自助式服务，从而使公司获得较大发展。雷·克罗克，1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，52 岁的雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了麦克唐纳兄弟麦克和迪克。雷·克罗克在麦克唐纳兄弟的餐厅里呆了三天，决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。麦克唐纳兄弟接受了雷·克罗克的建议，向每个连锁分店收取占营业额 19％的许可费，麦克唐纳兄弟要 5％，14％留给雷.克罗克。同年，麦克唐纳兄弟和克罗克签署了联合经营协议，克罗克获得了全国特许经营权，成为麦当劳特许经营的代理商。 1955 年 3 月，克罗克在芝加哥西北郊区开设了第一家麦当劳餐厅。1960 年，雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称等所有权全部买下。麦当劳在克罗克的经营管理下迅速发展，现在，麦当劳已是世界上最大的快餐公司，日接待顾客达 2 800 万人次，每天需生产 1 000 多万只汉堡，预备 250 万磅薯条，用 300 万个鸡蛋为顾客做早餐。 (一)成功与卓越雷·克罗克研究出了汉堡包精确的制作公式：用机器切的牛肉饼每个重 1．6 盎司，直径 3．875 英寸，肉中不能掺进任何一点心、肺和粮食，一磅牛肉可做 lO 个汉堡包，其中肥肉不能超过 19％。小圆面包的直径为 3．5 英寸，洋葱是 1／4 盎司重。每一种食品的烹调都

有标准时间，如果超过了标准非时间，所烹调的食品就得扔掉。食品的大小不符合标准尺寸也不能出售。需克罗克非常注意寻找稳定的供应商，居宰商供应牛肉饼，其他各种供应商供应设备、圆面包、牛奶、饮料、一次性餐具及清洁剂等，所有材料和食品一定要完全合乎规格至此，雷·克罗克开始有计刻地向全国性进。他首先请著名广告人重新装修了金黄色拱门，并如装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，这个汉堡人吸引了成千上万的核童.到1965年底，他在全美国开设了？10家麦当劳连镜店。分布在44个州。捐有两万员工，个别经销商还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带米了滚滚财源。 1968年，麦当劳汉堡包大学”正式成立，标志着麦当劳公司步入成熟期。“汉堡包大学” 的课程包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、公关广告、营销知识、人事管理等各个方面。汉最但大学每月结业两个班，己培养出大约150名汉堡包专家，4.5万名毕业生，他们均已成为业务骨干。雷·克罗克不拘一格，大胆启用新人。%7年，35岁的特纳成为执行刚总哉。一年后被任金为总裁兼首席执行官，雷·克罗克任董事长。 (二)凌当劳与圣道老人从1959年起。麦当劳便努力与圣诞节脓为一体。每当圣凝节到米，在百万之众的圣诞游行队伍中，行进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客提供免费食物，小丑麦当劳叔叔锅来跳去，做着逗人的怪核样，伴着人们攻散笑语。，麦当劳以免贵赠送汉坐色作为对好人好事的奖赏和报侧，几年后，96%的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔。在美国麦当劳成了仅次于圣诞老人的知名品韩。麦当劳公司在20世纪0年代末和刀年代初进入加章大、哥斯达禁加和被多黎各等地： 1971年进入荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971年，日本的膝田丹公可深出3名女学员到麦当劳大学学习，目国后开办了日本首家麦当劳快餐店：之后的15个月内，共开授了14家分店，其营业额和利润挥超过了麦当劳在美国的分店，后来膝用丹成了著名的汉堡包大王。20世纪0年代中期。麦当劳快餐登陆中国大陆市场。 1985年，麦当劳公间在国外的背业额为21亿美元，占公可总凳业额110亿美元的20% 90年代，麦当劳获得了飞速的发展，所有国外开设的分店无一例外地取得了成功。近5年米，麦当劳通过快通扩张，使全球连领店数量增长30%。达3万家之多。但是，随着美国餐饮业饱和、世界经济整体不景气、欧洲和日本教牛病的影响，麦当劳放慢了扩张速度。有

有标准时间，如果超过了标准时间，所烹调的食品就得扔掉。食品的大小不符合标准尺寸也不能出售。雷·克罗克非常注意寻找稳定的供应商，屠宰商供应牛肉饼，其他各种供应商供应设备、圆面包、牛奶、饮料、一次性餐具及清洁剂等，所有材料和食品一定要完全合乎规格。至此，雷·克罗克开始有计划地向全国推进。他首先请著名广告人重新装修了金黄色拱门，并加装了一个挥舞长柄勺的汉堡人，这个汉堡人吸引了成千上万的孩童。到 1965 年底，他在全美国开设了 710 家麦当劳连锁店，分布在 44 个州，拥有两万员工。个别经销商还发明了巨型汉堡包、鱼肉汉堡包和大松饼蛋三明治等，给公司带来了滚滚财源。 1968 年，麦当劳“汉堡包大学”正式成立，标志着麦当劳公司步入成熟期。“汉堡包大学” 的课程包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、公关广告、营销知识、人事管理等各个方面。汉堡包大学每月结业两个班，已培养出大约 150 名汉堡包专家，4．5 万名毕业生，他们均已成为业务骨干。雷·克罗克不拘一格，大胆启用新人。1967 年，35 岁的特纳成为执行副总裁，一年后被任命为总裁兼首席执行官，雷·克罗克任董事长。 (二)麦当劳与圣诞老人从 1959 年起，麦当劳便努力与圣诞节融为一体。每当圣诞节到来，在百万之众的圣诞游行队伍中，行进着麦当劳“接待中心”的汽车，为游客提供免费食物，小丑麦当劳叔叔跳来跳去，做着逗人的怪模样，伴着人们欢歌笑语。麦当劳以免费赠送汉堡包作为对好人好事的奖赏和报酬，几年后，96％的美国学童便毫无例外地认同小丑麦当劳叔叔，在美国麦当劳成了仅次于圣诞老人的知名品牌。麦当劳公司在 20 世纪 60 年代末和 70 年代初进入加拿大、哥斯达黎加和波多黎各等地； 1971 年进入荷兰、德国和澳大利亚、新西兰等国。1971 年，日本的滕田丹公司派出 3 名女学员到麦当劳大学学习，回国后开办了日本首家麦当劳快餐店；之后的 15 个月内，共开设了 14 家分店，其营业额和利润都超过了麦当劳在美国的分店，后来滕田丹成了著名的汉堡包大王。20 世纪 90 年代中期，麦当劳快餐登陆中国大陆市场。 1985 年，麦当劳公司在国外的营业额为 21 亿美元，占公司总营业额 110 亿美元的 20％。 90 年代，麦当劳获得了飞速的发展，所有国外开设的分店无一例外地取得了成功。近 5 年来，麦当劳通过快速扩张，使全球连锁店数量增长 30％，达 3 万家之多。但是，随着美国餐饮业饱和、世界经济整体不景气、欧洲和日本疯牛病的影响，麦当劳放慢了扩张速度。有

关业内人士表示，快餐市场的竟争藏烈，使得授速度加快的麦当劳在202年锋于有了反应，营业利润开始下滑，只能采取比较极端的措随以挽教其市场的衰退。 2002年11月8日，麦当劳公司总裁杰克格林伯格对外宜布当年的营业目标可能难以实现，为此公布了裁员600人并关闭15家连镜店的计划，声移要对其围际业务进行重组根据麦当劳公可在同日当天公布的数据，麦当劳在202年前0个月的全球销售收入达345 亿美元。比上年月期增长了2%。但在美国和欧洲这两个主要市场的销售收入却分别下降了 0.6%和2.2%。为此，麦当劳总部才决定出台“优化业务计”，以维护麦当劳品牌及其服东利益。麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展。1990年，麦当劳在深别开了在中国的第一家餐厅，到2002年麦当劳中国餐厅已达500多家。在中国饭店协会2002年8月公布的快餐业百强中，麦当劳共有分布于中国各地的21家餐厅人选百强，营业额达到4.08亿元，北京麦当劳坐上了中国快餐业的头把交椅。二、麦当劳的特许经营 (一)麦当劳营运手册 1,制底推动QSC的基本手厨麦当劳的最高标准是X(quality)品质、S(s如rvice)服务、Ccen 清洁。QSC不但在餐饮业。而且在整个服务业备受推米。手册的基本精神是2 H3W(what,向y,hen,bow,much. 为初底执行这套基本手册，麦当劳制定了一套完整的体系。在品质控制方面。有营运及维修手册、内部结构：在服务方面，有SAM促销手册：在清洁方面，有建筑隆修预防性修护等手册。手册由总公司相关单位编制而成，内有相美主题的短文、飄片及范例说明。在实际运用时可分为几个阶段： (I)训练计刻trainin年progroam1 (2)工作检查表(haki过)： (3)业务指南(gu: (4)镜效评价(performance review) (5工作心理报告(report): 在计划方雨，适用于店职员的有： (l)管理培训计刻(management training program): (2)经营开发计(management developmen program

关业内人士表示，快餐市场的竞争激烈，使得投资速度加快的麦当劳在 2002 年终于有了反应，营业利润开始下滑，只能采取比较极端的措施以挽救其市场的衰退。 2002 年 11 月 8 日，麦当劳公司总裁杰克·格林伯格对外宣布当年的营业目标可能难以实现，为此公布了裁员 600 人并关闭 175 家连锁店的计划，声称要对其国际业务进行重组。根据麦当劳公司在同日当天公布的数据，麦当劳在 2002 年前 10 个月的全球销售收入达 345 亿美元，比上年同期增长了 2％。但在美国和欧洲这两个主要市场的销售收入却分别下降了 O．6％和 2．2％。为此，麦当劳总部才决定出台“优化业务计划”，以维护麦当劳品牌及其股东利益。麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展。1990 年，麦当劳在深圳开了在中国的第一家餐厅，到 2002 年麦当劳中国餐厅已达 500 多家。在中国饭店协会 2002 年 8 月公布的快餐业百强中，麦当劳共有分布于中国各地的 21 家餐厅人选百强，营业额达到 34．08 亿元，北京麦当劳坐上了中国快餐业的头把交椅。二、麦当劳的特许经营 (一)麦当劳营运手册 1．彻底推动 QSC 的基本手册麦当劳的最高标准是 Q(quality)品质、S(service)服务、C(clean) 清洁。QSC 不但在餐饮业，而且在整个服务业备受推崇。手册的基本精神是 2H3W(what，why，when，how，much)。为彻底执行这套基本手册，麦当劳制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运及维修手册、内部结构；在服务方面，有 SAM 促销手册；在清洁方面，有建筑维修预防性修护等手册。手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。在实际运用时可分为几个阶段： (1)训练计划(training progroam)； (2)工作检查表(check list)； (3)业务指南(guide)； (4)绩效评价(performance review)； (5)工作心理报告(report)。在计划方面，适用于店职员的有： (1)管理培训计划(management training program)； (2)经营开发计划(management development program)；

(3)主管训练计划(supervisor trainin笔program). QS汇手历，是以工作职责、工作岗位为出发点，依据现场作业情况，按实用来编制的。麦当劳基本手册的最大目的是贯相QSC,让顾客得到最大满足。让员工全面理解Q的含义，认真履行每一项眼责，以高效、有序的方式达成金业目标，为了严格贯物执行Q手册。麦当劳从多个方面追求更完美的品质。警如，麦当劳规定，柜台的高度为92厘米，因为这一高度最适宜顾客付就，在日本的麦当劳，通常是在3站秒的时间里把汉堡送到顾客手中，但触们发现，顾客在点完食物后就开始变得不耐烦了，总想马上吃到食物，有越快越好的要求。为此，日本麦当劳通过各种方法科学缩短上餐时间，把6秒压缩到2秒。人们形象地比喻，麦当劳不是卖汉堡包。而是卖时间。为了保转清洁的就餐环境，克罗克在加入麦当劳时就制定了15页的作业手用。后来手册扩大到38页、75页，现在是60页。麦当劳为研究和形成这本手册耗资200万美元.在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不问断的工作，而抹布则是每个服务员必备的工具。麦当劳有句克罗克式的格言：“如果你有时问偷闲，你戴有时间去篇卫生。” 2.麦当劳的基本理老麦当劳基本政策的七大要素： (1QSC+V“品质、服务，清洁“+“价值”1 (2 TLC(Tende,oving:Cwe,细心，爱0，开心h (3Cus0mr's be Firs域顾客水远第一： (4 Dynamice,Young,Exciting(冲动、年轻，制激)i (5)Right Now and No Excuse Busine立刻动手，做事没有错口： (6)Keep P作ofession Attitud保转专业志度)： (7Up03ou一切由你)- QSCV表达了麦当劳的向顺客提供更有价值的高品质"的理老，七大要素不仅是企业理念，面且是麦当劳集团的行为规范，更可以说是麦当劳企业的战略。为了提高薯条的品质，麦当劳在它成立的前十年，共花费了30万美元，在马铃薯的种植和如工上进行了大量的政良工作。 (二)凌当劳的员工培调好的经营项目，更需要优秀的经营管理人才米贯衔实，麦当劳丰常重视员工培汉堡专业培调内容见表2一)。并建文了完备的培训体系，主要有以下几种培训方式。表2一】麦当劳汉堡专业培训内容

(3)主管训练计划(supervisor training program)。 QSC 手册，是以工作职责、工作岗位为出发点，依据现场作业情况，按实用来编制的。麦当劳基本手册的最大目的是贯彻 QSC，让顾客得到最大满足。让员工全面理解 Qsc 的含义，认真履行每一项职责，以高效、有序的方式达成企业目标。为了严格贯彻执行 Qsc 手册，麦当劳从多个方面追求更完美的品质。譬如，麦当劳规定，柜台的高度为 92 厘米，因为这一高度最适宜顾客付款。在日本的麦当劳，通常是在 36 秒的时间里把汉堡送到顾客手中，但他们发现，顾客在点完食物后就开始变得不耐烦了，总想马上吃到食物，有越快越好的要求。为此，日本麦当劳通过各种方法科学缩短上餐时间，把 36 秒压缩到 32 秒。人们形象地比喻，麦当劳不是卖汉堡包，而是卖时间。为了保持清洁的就餐环境，克罗克在加入麦当劳时就制定了 15 页的作业手册，后来手册扩大到 38 页、75 页，现在是 600 页。麦当劳为研究和形成这本手册耗资 200 万美元。在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不问断的工作，而抹布则是每个服务员必备的工具。麦当劳有句克罗克式的格言：“如果你有时间偷闲，你就有时间去搞卫生。” 2．麦当劳的基本理念麦当劳基本政策的七大要素： (1)QSC+V(“品质、服务、清洁”+“价值”)； (2)TLC(Tender，Loving，Care，细心、爱心、开心)； (3)Customer’s be First(顾客永远第一)； (4)Dynamice，Young，Exciting(冲动、年轻、刺激)； (5)Right Now and No Excuse Business(立刻动手，做事没有借口)； (6)Keep Profession Attitude(保持专业态度)； (7)Up t0 you(一切由你)。 QSC&V 表达了麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。七大要素不仅是企业理念，而且是麦当劳集团的行为规范，更可以说是麦当劳企业的战略。为了提高薯条的品质，麦当劳在它成立的前十年，共花费了 300 万美元，在马铃薯的种植和加工上进行了大量的改良工作。 (二)麦当劳的员工培训好的经营项目，更需要优秀的经营管理人才来贯彻实施，麦当劳非常重视员工培训(汉堡专业培训内容见表 2—1)，并建立了完备的培训体系，主要有以下几种培训方式。表 2—1 麦当劳汉堡专业培训内容

于识测每种机墨的开关时问。同时，计封工作者也因而可以请楚地分辨每一种机墨的开关时间，进而达到节省能源的目的。定期抽查。常补管理上的漏润。 3,在麦当劳系统内有三种监察制度 ()每月考评： (2)总公司监黎 (3阿多杨Arthur Young)监察表，采用拍查制，每年一次. 4.以QSC视察各店业务麦当劳的督导在评估各店面的标准时，也可能会扮成一般顺客，迎视店内的每个角落。然后将视黎结果及改进地方告知各店面经理。麦当劳对平时营业状态检查的方法被称为管理运视报告WR)检查。另一种是实地全面咨full field consultation),它较前一种检查时间更长。而目标却一致，确立出面QSC (四)精减合作，共某发展麦当劳不但把价值新赋予其经营话动，在其特许经营过程中，同样注重加盟商的利益，以互惠的合作。达成双赢。 ()凌当劳收取的省期特许贵和年金都较低，减轻了加盟商的负担： (2)坚持让利原则，把采响中得到的优惠直接转给各特许分店： (3)凌当劳总部从不通过向受许人出售设备及产品来单取暴利。麦当劳今天的辉煌业绩正是来自于特许者与受许人的平等互惠发展，米源于平等、尊重的合作基础。在经营管理中，麦当劳还推出了眠合广告蒂金制度，由麦当劳直营店和如盟店提供其年度营业额的3%一4%作为联合广告基金，以充足的资金保证麦当劳在一定区域的品牌宜传，促进各分店业绩的提升。三、肯德基的发展 (一历史肯德基的名字KFC是英文Kentucky Fried Chicken(青德基年鸡)，它已成为全球最著名的品牌之一，肯德基是世界最大的炸鸡快餐连镜企业。桑德斯上校的满头白发及山羊胡子形象，成为育德基国际品牌的最佳象征， 190年在美国肯德基州，哈兰·桑德斯上校用仅有的105美元社会救济金开始了他的年鸡生意。从此，肯德基拉开了它的辉煌发展序幕，背德基州州长授予桑德斯肯德基上校的称

于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。定期抽查，弥补管理上的漏洞。 3．在麦当劳系统内有三种监察制度 (1)每月考评； (2)总公司监察； (3)阿瑟·杨(Arthur Young)监察表，采用抽查制，每年一次。 4．以 QSC 视察各店业务麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，巡视店内的每个角落，然后将视察结果及改进地方告知各店面经理。麦当劳对平时营业状态检查的方法被称为管理巡视报告(WUR)检查。另一种是实地全面咨询(full field consultation)，它较前一种检查时间更长，而目标却一致，确立店面 QSC。 (四)精诚合作，共谋发展麦当劳不但把价值创新赋予其经营活动，在其特许经营过程中，同样注重加盟商的利益，以互惠的合作，达成双赢。 (1)麦当劳收取的首期特许费和年金都较低，减轻了加盟商的负担； (2)坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店； (3)麦当劳总部从不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利。麦当劳今天的辉煌业绩正是来自于特许者与受许人的平等互惠发展，来源于平等、尊重的合作基础。在经营管理中，麦当劳还推出了联合广告基金制度，由麦当劳直营店和加盟店提供其年度营业额的 3％一 4％作为联合广告基金，以充足的资金保证麦当劳在一定区域的品牌宣传，促进各分店业绩的提升。三、肯德基的发展 (一)历史肯德基的名字 KFC 是英文 Kentucky Fried Chicken(肯德基炸鸡)，它已成为全球最著名的品牌之一，肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业。桑德斯上校的满头白发及山羊胡子形象，成为肯德基国际品牌的最佳象征。 1930 年在美国肯德基州，哈兰·桑德斯上校用仅有的 105 美元社会救济金开始了他的炸鸡生意。从此，肯德基拉开了它的辉煌发展序幕，肯德基州州长授予桑德斯肯德基上校的称

号，以表彰他对烹饪业的黄献。1930年背德基CORBIN餐厅发明11种香料配方：1952年首家被授权经营的肯德基餐厅在盐湖城建立，5年内开发了400家连顿店：196似年育德基上校成为广告代言人！197年美国百事集团收购肯德基品伸：1997年百事集团将餐饮系统（包含肯德基，您胜客及TACO BELL)鞋立为上市公司。亦即环球百胜餐饮集广(TVICON GLOBAL RESTAURANTS INC.,它也是全球最大餐饮集团.2DO0年肯德基餐厅全球超过 10000家 (二)背德基在中国背德基在进入中国前做了大量全面深入的市场调查，认为进入中国市场必须以大城市为目标市场：用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等地。198灯年11月2日，肯德基在北京前门开设了第一家中国肯德基餐厅，1989年上海肯德基开业。肯德基至今己在中国 170多个城市开设了800家餐厅，在数量上超过了麦当劳. 1,科学透址肯德基在开业前特别注意选址。肯德基选址分以下步骤：第一，商国的划分与选择。商圈的划分，主要以吸引消费者的能量为衡量标准。选择商圈，即确定目前重点在厚个商圈开店，主要口标是哪些。在商圈选邦的标准上，一方南要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和咸熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同，薄二，聚客点的测算与选择，主要内容是：确定商圈内最主要的聚客点在什么地方选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竟争对手拦硅等。 2,肯德基的定位背德基定位为年鸡专家，实行标准化服务。肯德基的市场优劳在于其鸡类食品的独特口味，青德基把白己定位为世界著名炸鸡专家”。“车鸡美味，尽在背德基“是肯德基与麦当劳定位上最大的整别。肯德基60年炸鸡经验烹制出的炸鸡系列产品，包括原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡是汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香龍，内层嫩滑多汁，以口味独特样香广为顿客称赞。为了适应中国市场的发展需要，肯德基专门成立了“肯德基中国健康食品委员会“，鸭请十多位国内专家作为食品开发的后盾。 3,目标市场：青少年、儿童在目标市场的选择上，肯德林以家庭成员为主要目标消贵群。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，所有的食品和服务环境设计都是就此而设定。在中国，青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛。并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临，通过小

号，以表彰他对烹饪业的贡献。1930 年肯德基 CORBIN 餐厅发明 11 种香料配方；1952 年首家被授权经营的肯德基餐厅在盐湖城建立，5 年内开发了 400 家连锁店；1964 年肯德基上校成为广告代言人；1977 年美国百事集团收购肯德基品牌；1997 年百事集团将餐饮系统(包含肯德基，必胜客及 TACO BELL)独立为上市公司，亦即“环球百胜餐饮集团”（ TVICON GLOBAL RESTAURANTS INC．)，它也是全球最大餐饮集团。2000 年肯德基餐厅全球超过 10 000 家。 (二)肯德基在中国肯德基在进入中国前做了大量全面深入的市场调查，认为进入中国市场必须以大城市为目标市场；用 100％的精力进攻北京，然后是上海、杭州等地。1987 年 11 月 12 日，肯德基在北京前门开设了第一家中国肯德基餐厅，1989 年上海肯德基开业。肯德基至今已在中国 170 多个城市开设了 800 家餐厅，在数量上超过了麦当劳。 1．科学选址肯德基在开业前特别注意选址。肯德基选址分以下步骤：第一，商圈的划分与选择。商圈的划分，主要以吸引消费者的能量为衡量标准。选择商圈，即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。第二，聚客点的测算与选择。主要内容是：确定商圈内最主要的聚客点在什么地方；选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竞争对手拦截等。 2．肯德基的定位肯德基定位为炸鸡专家，实行标准化服务。肯德基的市场优势在于其鸡类食品的独特口味，肯德基把自己定位为“世界著名炸鸡专家”。“炸鸡美味，尽在肯德基’’是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。肯德基 60 年炸鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，包括原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，以口味独特鲜香广为顾客称赞。为了适应中国市场的发展需要，肯德基专门成立了“肯德基中国健康食品委员会”，聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾。 3．目标市场：青少年、儿童在目标市场的选择上，肯德基以家庭成员为主要目标消费群。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，所有的食品和服务环境设计都是就此而设定。在中国，青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。通过小

孩子从小喜攻吃快餐的习惯，吸引家庭所有成员到店中共同就餐，儿童长大了，肯德基就可能会变成他们生话的一郁分。背德基在儿童顾客上花贵了大量的精力，如举办“儿童生日餐会”，设计多种儿童套餐。从1995年起，背德基开始在中国推行儿童生日餐会，由专人负责，每年举行不同的主愿。 2000年肯德基平均在每家餐厅举办超过450次儿童生日餐会，全国420家餐厅共举办19万次，比1999年增加了20%。肯德基的儿童套餐也紧紧抓住儿童喜欢卡通的心理，深受儿童的喜爱。 4,标准化服务标准化服务，即CH八PS”冠军计划是骨德基取得成功业锁的精髓。其内容为： CCleanliness保持美观整洁的餐厅：H一Hospitality提供真读友善的接特： A一Accuracy确保准确无误的供应：M一Maittenance雀持优良的设备：P一Product Quslity坚特高质稳定的产品：S—Sped注意快速迅建的服务。服务是产品颜量的延伸，没有良好的服务就没有销售。在快餐业这表现得尤为突出。肯德基对服务质量十分重视，只要一进餐厅，就会有热情礼婉的侍应生笑胜相迎，是供体贴周到的服务，为了给携带要幼儿的父厚提供方便，骨德基专门备有小孩桌椅和肯德基儿童天地。肯德基的目标是努力给顾客面下难忘的用餐体验。良好的服务水准米自于高素质的员工。肯德基录用员工极为严格，并进行经常性的培训，提高员工的服务水平。 5.实行特许经营。利益共享背德基以特许经营"的方式在全世界拓展业务，至今已有20年的历史；肯德基（中国)1993年在西安开始特许加显业务，目前肯德基在中国己拥有近20家加里餐厅。肯德基特许经营”有如下特点：①特许人应具备相关从业经验。如盟者必须有经营餐饮业，服务业和靠游业等方面的背景和实际经验。青德基的特许经营不仅雷要加盟者拥有资金：还需要经营者本身具有一定的素质.②特许如盟慎式，中国百胜餐饮集团公关部经理徐真说：一背德基对特许经营加盟地有一定的选择。即丰农业人口在15万至40万人之间，人均消贵在600元以上的中小城市。而不是餐饮业的大裁市。③特许费。新的加里商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上（不包括不动产的胸买)：进入费是一项转让贵用，是购买一家成熟的且有盈利的肯德基餐厅所需的投魔。肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加里费后自行开店，而是让加里者出资购买一间正在运套中并已盈利的连领店。转让已经成熟的餐厅，如盟者不必由零开始。可以较快地融人肯德基的运作系统，进而极大地保障如盟者成功的机会。对肯德基和如盟者来

孩子从小喜欢吃快餐的习惯，吸引家庭所有成员到店中共同就餐，儿童长大了，肯德基就可能会变成他们生活的一部分。肯德基在儿童顾客上花费了大量的精力，如举办“儿童生日餐会”，设计多种儿童套餐。从 1995 年起，肯德基开始在中国推行儿童生日餐会，由专人负责，每年举行不同的主题。 2000 年肯德基平均在每家餐厅举办超过 450 次儿童生日餐会，全国 420 家餐厅共举办 19 万次，比 1999 年增加了 20％。肯德基的儿童套餐也紧紧抓住儿童喜欢卡通的心理，深受儿童的喜爱。 4．标准化服务标准化服务，即“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的精髓。其内容为： C——Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；H—— Hospitality 提供真诚友善的接待； A——Accuracy 确保准确无误的供应；M——Maittenance 维持优良的设备；P——Product Quality 坚持高质稳定的产品；S——Speed 注意快速迅捷的服务。服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，在快餐业这表现得尤为突出。肯德基对服务质量十分重视，只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩桌椅和肯德基儿童天地。肯德基的目标是努力给顾客留下难忘的用餐体验。良好的服务水准来自于高素质的员工。肯德基录用员工极为严格，并进行经常性的培训，提高员工的服务水平。 5．实行特许经营，利益共享肯德基以“特许经营”的方式在全世界拓展业务，至今已有 20 年的历史；肯德基(中国)1993 年在西安开始特许加盟业务，目前肯德基在中国已拥有近 20 家加盟餐厅。肯德基“特许经营”有如下特点：①特许人应具备相关从业经验。加盟者必须有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。肯德基的特许经营不仅需要加盟者拥有资金，还需要经营者本身具有一定的素质。②特许加盟模式。中国百胜餐饮集团公关部经理徐真说： “肯德基对特许经营加盟地有一定的选择，即非农业人口在 15 万至 40 万人之间，人均消费在 600 元以上的中小城市，而不是餐饮业的大城市。”③特许费。新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费用在 800 万元人民币以上(不包括不动产的购买)。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有盈利的肯德基餐厅所需的投资。肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已盈利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融人肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来

中央广播电视大学 案例 麦当劳与肯德基是对手还是同盟_市场营销学

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