零售之王沃尔玛—世界第一大零售商经营案例 中央电大经济管理学院 美国和全球第一大零售商沃尔玛001年业锁喜人，非常有可能超过美国石油巨罩埃克 森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座(500强第一)。据法新社服道，拥有45年历史 的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元.在 过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度胀，业务迅速扩张。 沃尔码的创始人山姆·沃尔领于195年在小慎本顿或尔开始轻营零售业，经过几十年 的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山妈·沃尔顿曾经被《财富》桑志评为全美第 一富豪。因其卓越的企业家精神而于192年被什总统授予“总统自由黜章”，这是美国 公民的最高零誉。沃尔玛是全美授货回报率最高的企业之一，其投资日报率为6%，即使 在19的1年不景气时期也达32%。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”都么久 运，但在短复的40多年时间里，它线发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业， 19的1年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据199年5 月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类件行榜，沃尔玛1993年销售额高达673,4 亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯S©aTs,雄 据全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创违了零售业的一项世界纪求，实 现年情售额936亿美元，在《附富》套志196美国最大金业排行榜上名列第四。2001年， 沃尔玛一跃面成为（财富）500强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当干全美所 有百货公可的总和，而且至今仍保特着强劲的发展势头，相比之下，我国北京、上海和广州 的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔 玛店追布美国、墨西哥、加拿大，波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹， 沃尔丹公司最基本的特点是：一，由友馨的员工以较低的价格，独到的顾客服务向消费 者提侯种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价。物超所值。服务卓越。二、使用 领先的信息技术和后勒系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造， 使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控 制及管理工作进行质淘等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔 玛在中国经置的现状。 沃尔母的经验一一顺客导向
零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例 中央电大经济管理学院 美国和全球第一大零售商沃尔玛 2001 年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克 森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500 强第一）。据法新社报道，拥有 45 年历史 的沃尔玛如今在全球拥有 4150 家连锁店，其 2001 财政年度的收入超过了 2200 亿美元。在 过去的 20 年中，沃尔玛以每年 20％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于 1945 年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年 的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第 一富豪，因其卓越的企业家精神而于 1992 年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国 公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为 46％，即使 在 1991 年不景气时期也达 32％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久 远，但在短短的 40 多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。 1991 年，沃尔玛年销售额突破 400 亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994 年 5 月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993 年销售额高达 673．4 亿美元，比上一年增长 118 亿多，超过了 1992 年排名第一位的西尔斯 Ｓｅａｒｓ ，雄 踞全美零售业榜首。1995 年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实 现年销售额 936 亿美元，在《财富》杂志 1995 美国最大企业排行榜上名列第四。2001 年， 沃尔玛一跃而成为《财富》500 强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所 有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州 的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔 玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费 者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用 领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造， 使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控 制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔 玛在中国经营的现状。 沃尔玛的经验－－顾客导向
★顾客剪一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精随。沃尔玛的创始人山蜂·沃尔 领曾说过：“我们的老板只有一个，那饿是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他 有权解雅上至董事长的每一个人。道理很简单，只要触改变一下购物习惯。换到别家商店买 东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条！顾客水运是对的 第二条：如有疑问，请参别第一条。”沃尔玛这种服务顺客的观念并本只停窗在标记和口 号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了◆现客更加舒 适：店门口的欢迎者较其他月行更主动热情：收银员一律站立工作以示对顾客的尊敏：当任 何一位顺客营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有 什么雷要我效劳的吗？”沃尔玛力图让现客在每一家莲镜店都感到“这是我门的商店”，都 会得到“段勤、诚易的接待”，以确保“不打折扣地满足厕客香要”。正是“事事以顾客为 先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物 ★免费停车。例如深圳的沃尔马店营业而积12000多平方米，有置0个免费停车位， 面另一家营业而积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有钓150个停车位。 ★沃尔玛将巷点房搬进了商场。设有“山胡休闲廊”，所有的风味美食，新鲜糕点都给 顾客在购物劳领之余以休闲的享受。 ★免费咨面。店内聘有专业人士为顾客免费咨面电脑，照相机，录像机及其相关用品的 有关情况，有助于减少育目胸买带来的风验。 ★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工 程图纸放大增小、高速文印在内的多项服务： ★送货服务。一次购物满000元或以上，沃尔马肾可提供送货服务，在指定意围内收 取康价的费用因为商品价格中不含送货成本： ★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便客购物为首要考虑因素。在美国，它的 触角伸向西尔斯、额马特所不屑一顺的偏远小多镇。从明尼苏达到密西丙比，从南加州到奥 克拉荷马，沃尔玛无所不在。贝要哪座参镇缺乏康价商店，沃尔玛就在哪里开店。 沃尔列的经酸一一天天低价 ★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竟争，长期奉行薄利多销的经营方针。 沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元 的3倍我在一件商晶上所障不多，国卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个
★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔 顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他 有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买 东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的； 第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口 号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒 适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任 何一位顾客距营业员 3 米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有 什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都 会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为 先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物： ★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积 12000 多平方米，有近 400 个免费停车位， 而另一家营业面积达 17800 多平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150 个停车位。 ★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给 顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 ★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的 有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 ★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工 程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 ★送货服务。一次购物满 2000 元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收 取廉价的费用 因为商品价格中不含送货成本 。 ★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的 触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥 克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。 沃尔玛的经验－－天天低价 ★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。 沃尔顿的名言是：“一件商品，成本 8 角，如果标价 1 元，销售数量就是标价 1．2 元 的 3 倍 我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个
响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进 货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利测让给顺客。 ★争取低魔进价。沃尔玛霆开了一切中间环节，直接从工厂进货，其里厚的经济实力使 之具有强大的议价能力，更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大，实力强而肆意损害供应商 来增加自身利利，而是重视与供应商建立友好驶治的协作关系，保护供应商的利益，沃不玛 给予优应商的优惠远远超过同行，美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均5天付款： 而沃尔马仅为平均部天付款，大大激发了供应商与沃尔马建立业务的积极性，从而保证了 沃尔玛商品的最优进价。 ★完善的物流管理系统，沃尔玛技称为零售配送革命的额袖。其貌特的配运体系，大大 降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔丹补充存货的方法 被称为“交叉装印法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 1,高效率的配送中心一沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货晶送至沃尔玛的配送中 心，配送中心则负责完成对商品的席速、包装和分检工作。沃尔网的配送中心具有高度现代 化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费 用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规棱优势充分显示， 2,迅速的运输系统一沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。 在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡军，保证选货从仓 库到任何一家商店的时间不超过8小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔 玛可保证分店货架平均每调补两次。快地的送货。使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能 保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和贵用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔 玛85%的商品通过白己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因 此低于同行业平均销售成本2%一3%，成为沃尔玛全年低价策略的竖实基石。 3.先进的卫星通讯络一沃尔玛货建文的卫星通讯料峰系统使其供货系统更趋完美 这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短 数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总一送出订单”的整个流程，大大提高了营业的 高效性和准确性， ★营销成本的有效控制。沃尔玛树销成本的控制非常严格。沃尔玛的告开支仅相当 于美国第二大连领店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连镜店凯马特高一倍。 沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5⅓，商品规耗率仅为1,1%，面一般美国零售商店这 两项蛋标的平均值分别高达5%和2⅓，这些丽使得沃尔玛实植低价策略的实力进一步加强
响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进 货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。 ★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使 之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商 来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛 给予供应商的优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均 45 天付款， 而沃尔玛仅为平均 29 天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了 沃尔玛商品的最优进价。 ★完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大 降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法 被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 1．高效率的配送中心--沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中 心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代 化的机械设施，送至此处的商品 85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费 用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 2．迅速的运输系统--沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。 在 1996 年的时候，沃尔玛就已拥有了 30 个配送中心，2000 多辆运货卡车，保证进货从仓 库到任何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔 玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能 保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔 玛 85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有 5％，其结果是沃尔玛的销售成本因 此低于同行业平均销售成本 2％～3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 3．先进的卫星通讯网络--沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。 这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短 数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的 高效性和准确性。 ★营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当 于美国第二大连锁店西尔斯的 1／3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。 沃尔玛的营销成本仅占销售额的 1．5％，商品损耗率仅为 1．1％，而一般美国零售商店这 两项指标的平均值分别高达 5％和 2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强
沃尔玛的经险一一素扇员工 ★沃尔马用有近40万员工。沃尔写的员工不是被称为“雅员”，而是被移为“合作者“ 或“同事”。山妈·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养期工“爱公可 如爱家”的精神。公可对员工利益的关心并不只是停面在口头上或局几条标语式的企业文化 理论，而是有一套详细而具体的实核方案。公可将“员工是合伙人”这一概之具体化的政策 是三个互相补充的计划：利润分享计划，帝员购殿计划，损耗奖骨计划， 1,利润分享计划。公司保证每一个在公问工作了一年以上。以及每年至少工作1000 小时以上的员工都有贵格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式。沃尔玛把每个够格的 员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公可时可以现金或股票方式取走这个份额， 2.寵员购取计划。员工可以通过工魔扣除方式，以低于市值15%的价格购买股票， 3,损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌。沃尔玛控制这一批漏的方法是与员工们 共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家育店将耗控制在公司的目标之内，该店每个 员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而 且，它还促使员工们陵此增加了信任感。 4.例会制度。沃尔马肥每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管 理战略的地方。在会议上可以提出建议。表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现 的问愿马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文 化的核心，它的基木川的是交流信息，诚轻每个人的思是负担，团结队伍，公司经常在星期 六晨会后举行联谊活动，碱口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到偷 悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氯替到 工作中去，面这正是沃尔玛所遍求的“让商店保持轻松愉快的气氛”， 5,微吴服务。公可还提定每一位员工进店的第一天起就爷手宣誓，保证顾客在走到离 售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔领研究统， 尽可能给员工最住的暗调。公司戴起“给总经理写信”的运动，鼓局员工给总经理写信。这 些都表明公司注意顿听来自基层的声音，因为沃尔玛的信条是“接触现客的是第一线的贝工， 而不是坐在办公室里的官像”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许 多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨 人的中流延柱。 沃尔玛的经酸一一水远领先一步
沃尔玛的经验－－激励员工 ★沃尔玛拥有近 40 万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者” 或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司 如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化 理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策 是三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。 1．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作 1000 小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的 员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 2．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值 15％的价格购买股票。 3．损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们 共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个 员工都可获得奖金，最多可达 200 美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而 且，它还促使员工们彼此增加了信任感。 4．例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管 理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现 的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文 化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期 六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉 悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到 工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。 5．微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离 售货员 3 米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院， 尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这 些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工， 而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许 多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨 人的中流砥柱。 沃尔玛的经验－－永远领先一步
水远领先一步。障了三大竟争法宝之外，沃尔码还有一个异常突出的特点，即水近领先 一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面： ★最断的立体战略。当沃尔领与其合饮人已有15家富兰克林0一0美分特许商店时， 一种新的业老产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其鞋到的敏锐限光看到，类以 的商店可能在数村和小城慎市场有发展潜力，但他向合秋人建议在小线镇开办折扣店的设想 遗到了拒绝。按美围零售业经营常识。在人口不到5万的小城慎开办折扣店是行不通的，但 沃尔领却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折 扣店，此后更不斯扩张渐成嫁原之势。当连镜之风盛行全球，传统连镇店将经营、定价、促 销权高度集中在公司一领时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物蓝管理中心的交夏装即 法就是将需求控制逐辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最 有效的满足顺客要求，沃尔领早年鼎投干陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上， 在沃尔玛的魔大的集团式购精网洛中，以卫最通识和电脑管理所代表的信息化高科技联洛方 式起着举足轻重的作用。8则年代初，当其能零售商还在钻“信息化”这个问愿的牛角尖时， 沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人迹卫星，并于1983年发射升空和 启用，沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息 网络，沃尔马的各部门沟通、各业务瓷程都可以迅速而准确畅通地运行。正沃尔领所言： “我们从我们的电酵系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。” ★有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔马选择了以0一 80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从面最有利于早期扩张。在产品和价格 决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而燕得了顾客的青膝。在物流管理上，采用 配送申心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送 中心。在地点上，采用以整断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心 周围布下大约150个左右的分店的策略，在数量上，沃尔玛更始锋保持了极其理智的控制。 在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但卸毫不妙绢其销售额上的优势和行业公认的领袖地位， 在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投量相当稳健，直至最近才逐步涉足 加章大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1%。但2000年1月结束的 财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔背业利润一2400万美元。 随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。 沃尔科在中国一一步步为营
永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即永远领先 一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面： ★最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有 15 家富兰克林 50～10 美分特许商店时， 一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似 的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想 遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到 5 万的小城镇开办折扣店是行不通的，但 沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962 年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折 扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促 销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸 法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最 有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上， 在沃尔玛的庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方 式起着举足轻重的作用。80 年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时， 沃尔玛便与休斯公司合作，花费 2400 万美元建造了一颗人造卫星，并于 1983 年发射升空和 启用。沃尔玛先后花费 6 亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息 网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言： “我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。” ★有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以 60～ 80 年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格 决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用 配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送 中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心 周围布下大约 150 个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。 在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。 在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足 加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的 1％。但 2000 年 1 月结束的 财务年度中，沃尔玛国际分部公布了它第一笔营业利润--2400 万美元。 随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。 沃尔玛在中国－－步步为营
★长期准备，与另一个进入中国的两国零售巨人家乐相大张撕鼓的迅猛扩张相比，沃尔 玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛现如一位棋风稳健的田棋高手，谨慎布子。稳打稳扎一 为了进入中国市场，沃尔玛曾碰了长达6年的准备。早在12年7月，沃尔玛就获得 了中国国务院的批准。并在香港设立办事处。专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经 济政薰、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃 尔玛在中国的发展莫定了坚实的基础。 ★选择深列。深圳本米是成不了主战场的，因为沃尔马最早希望进入的是序东地区的上 海，在与合作者的该判失贩后沃尔玛就将中国总部移师深圳，著名零售专家顾国建教授斌此 分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置 上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊》，。两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地 同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很牵配合沃尔玛进行全国市场的布 局， 在上海遭距后，沃尔玛速择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民就市集合着中国 的人才：经济发达，市场的生活水准相对较高：地理位置上影邻香港，与国际市场有着密切 的联系：由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全：政府的办事效率很高， 1996年，沃尔玛在深别开设第一家购物场和山婚会员店，引起当地业界一片震动： “痕米了”的呼声不绝于耳，当时有十几家企业联手，希望政府干预。，据有关人士透露，当 时为避免树敌太多，沃尔马尽量保转低调，其至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几 年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万住百货一直保持了 广东省最大育业企业的头衔，但跃尔马的真正实力如何，或许只有沃尔马白已知道： 沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式。是一种适应当地环境的发展 模式，屈然发展速度侵，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开15家店铺，自己在深 圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外，可以想象，如果沃尔 玛在深圳过于张扬，银容易引起其他戴市零售企业的反感和警惕，在目标傲全国的情况下， 沃尔玛的做法似乎可以理解。 在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在 对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时 间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班成上。在无声无息之间，沃尔马编 织一面撒向全国巨料的脚步从来没有停止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它 情悄地等特着时机
★长期准备。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相比，沃尔 玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手，谨慎布子，稳打稳扎。 为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达 6 年的准备。早在 1992 年 7 月，沃尔玛就获得 了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经 济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃 尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。 ★选择深圳。深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上 海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零售专家顾国建教授就此 分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场，因为从地域位置 上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。 同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布 局。 在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集合着中国 的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切 的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率很高。 1996 年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动， “狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。据有关人士透露，当 时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，近几 年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了 广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，或许只有沃尔玛自己知道。 沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展 模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开 15 家店铺，自己在深 圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点在深圳以外。可以想象，如果沃尔 玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕，在目标放全国的情况下， 沃尔玛的做法似乎可以理解。 在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在 对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几年中，沃尔玛把大部分时 间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底上。在无声无息之间，沃尔玛编 织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它 悄悄地等待着时机
一位深圳的成府官员估计，1999年沃尔玛在深圳的5家分店的收入达到了1亿美元， 沃尔玛白已说。000年。它在中国销售了价植超过40亿美元的商品。沃尔马重洲地区总截 乔伊·哈特苹尔德《J0eH自t「ie】d)声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不 愿给出具体数字。在沃尔马工作了6年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意 味着今后的工作就简单了。 沃尔玛在中国一一夹然提速 ★培养管理层，经过几年的时间，沃尔玛己经基本上完成了全国分片区设点的战略意图， 为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛制乎一 直没有扑向它的核心猎物，面是悄悄地迁日在中国的海岸线上，它在然悉环境和等特霄T0. 今天，它的时机已新成熟，这只猛虎将真正发起进攻， 000年10月，沃尔玛公司总截兼CE0李斯衡来到中国。对于入盘之后在中国的进一 步投赏，李斯陶道慎面乐观。他表示，沃尔马将尽快在中国五六个域市增开8家分店。至于 在其他戴市扩大投货，则要看沃尔玛能香在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零 售业竟争激烈中获得的成功经验，李斯阀对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个 优秀的领导层，沃尔马仍将如快投资的速度。音然，沃尔马在中国的扩展还是会以一种理性、 合理的方式米进行。 ★要开50家店。仅在001年，沃尔玛就在中国开了4家店，分别分布在福州、昆明、 大莲、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了5家，而1年米沃尔玛新开的店铺数 则接近其进入中国前4年所开店的总和。据一位接近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标 是未来5年在中国的门店数要达到0家店，销售额要达到18阳亿元人民币。业内人士认为： 这个线模还有可能随竟争的需煲不新升级。如2001年6月，沃尔玛遗比广州海珠区；2001 年8月，沃尔互选址成都缩江区。 ★如快速度。沃尔马要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部的审批业 己完成。对相应管理人员的培酒更是早己展开。研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态的 人士不难发现沃尔玛在中国的版图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以是明为中心，华 北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已初具锥形。随着各区域的中心店的开 业，沃尔互在中国的发展战略已经铺开。 从业态分布上米看，进入中国前四年，沃尔玛只在深圳开了一家山舞会员店。而今年则 在中国东西的福州和昆明连开两家山饵会员店。山饵会员店是仓储式会员制商店，大包装
一位深圳的政府官员估计，1999 年沃尔玛在深圳的 5 家分店的收入达到了 1 亿美元。 沃尔玛自己说，2000 年，它在中国销售了价值超过 40 亿美元的商品。沃尔玛亚洲地区总裁 乔伊·哈特菲尔德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ）声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不 愿给出具体数字。在沃尔玛工作了 26 年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意 味着今后的工作就简单了。” 沃尔玛在中国－－突然提速 ★培养管理层。经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的战略意图， 为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中国几年来，沃尔玛似乎一 直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待ＷＴＯ。 今天，它的时机已渐成熟，这只猛虎将真正发起进攻。 2000 年 10 月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。对于入世之后在中国的进一 步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六个城市增开 8 家分店。至于 在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽快培养出合格的管理层。由于有在韩国零 售业竞争激烈中获得的成功经验，李斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个 优秀的领导层，沃尔玛仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、 合理的方式来进行。 ★要开 50 家店。仅在 2001 年，沃尔玛就在中国开了 4 家店，分别分布在福州、昆明、 大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了 15 家，而 1 年来沃尔玛新开的店铺数 则接近其进入中国前 4 年所开店的总和。据一位接近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标 是未来 5 年在中国的门店数要达到 50 家店，销售额要达到 180 亿元人民币。业内人士认为， 这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。如 2001 年 6 月，沃尔玛选址广州海珠区；2001 年 8 月，沃尔互选址成都锦江区。 ★加快速度。沃尔玛要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部的审批业 已完成，对相应管理人员的培训更是早已展开。研究沃尔玛店址的分布，关注沃尔玛动态的 人士不难发现沃尔玛在中国的版图；除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华 北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已初具雏形。随着各区域的中心店的开 业，沃尔互在中国的发展战略已经铺开。 从业态分布上来看，进入中国前四年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店，而今年则 在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式会员制商店，大包装
低价位是其轻营特色，服务对象以团体，大家庭，小店辅为主，沃尔玛在这方面的提速，个 中深意不难理解。 有了前几年的铺垫，从2001年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国 入世和北京中办奥运的咸功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来， 扩张市场的时机己经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也己经有足够的人才去管理。 走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围。无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点： ★货本运作。北外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是， 从开店方式看，沃尔玛在中国果取的是配送中心建议在前，店铺发展在后的方式。这也是其 在白有发展的标准核式。这种颅式在发展初期会带来较高的营运成本，月时也会制的两区城 的店铺发展速度。沃尔马坚特了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变， 这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽程的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在 其中外多次并购活动中己经表现出米。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中 国获得市场先机的企业纳于白已镶下。 沃尔母在中国一一采胸与新展 ★采购中国商品。沃尔玛从19的6年起开始从深圳进入中国市场。与其缓慢的扩张形成 鲜明对属的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连领店中。从这方面分析，我们 基至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品。而且就 过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。 这与沃尔玛对中国零售业市场的竟争判断有关。虽然与沃尔丹同具外鬓背景的家乐福和 麦德龙等国际零售商盼纷杀入中国市场，尽管它们也都具有很强的国际市场开拓能力，但毕 竟中国正处于由计划经济向市场经济过浅的转型期内，这个市场对它们来说同样陌生。况且 中国本土零售业在国家或策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎孩狂。华联、超市发、天 客隆，京客隆，万方超市，万佳超市等中国零售企业的竟争异常激烈。在这种情况下，沃尔 玛不愿冒开拓陌生市场的风险，正如前面所说的，它等特的只是时机，一旦时机成熟，沃尔 玛将凭借其多年开发全球市场的秘读，立即开始攻域略地《当去年中国如入WT0已成定局 后，沃尔玛的表现己说明了这一点)：而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。 ★采购量每年以0%的速度鸿增。沃尔丹在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利， 而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交号会、展会，都经 常能看到沃尔玛采南部门人员忙显的身影，深圳的高交会，广州的广交会和食博会、顺德的 国际家用电器博览会。都是沃尔码深购人员光顾的对象。在这些会上，采南人员每次都能鉴
低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店铺为主，沃尔玛在这方面的提速，个 中深意不难理解。 有了前几年的铺垫，从 2001 年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国 入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来， 扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管理。 走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。 ★资本运作。此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个原因是， 从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展在后的方式，这也是其 在自有发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较高的营运成本，同时也会制约跨区域 的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变， 这就意味着解决发展速度要通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在 其中外多次并购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中 国获得市场先机的企业纳于自己旗下。 沃尔玛在中国－－采购与拓展 ★采购中国商品。沃尔玛从 1996 年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢的扩张形成 鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店中。从这方面分析，我们 甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费市场，而且看中了中国的商品，而且就 过去的几年而言，后者甚至被摆在了一个更重要的位置。 这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。虽然与沃尔玛同具外资背景的家乐福和 麦德龙等国际零售商纷纷杀入中国市场，尽管它们也都具有很强的国际市场开拓能力，但毕 竟中国正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内，这个市场对它们来说同样陌生。况且 中国本土零售业在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天 客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，沃尔 玛不愿冒开拓陌生市场的风险。正如前面所说的，它等待的只是时机，一旦时机成熟，沃尔 玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地（当去年中国加入ＷＴＯ已成定局 后，沃尔玛的表现已说明了这一点）；而在此之前，先采购中国的商品不失为上策。 ★采购量每年以 20％的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不在赢利， 而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会、展会，都经 常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的 国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签
下大量的订单，据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达0亿美元，占其在中国采购商 品总额的80%，并Ⅱ且这个果购量仍将以每年20%的速度递增： 沃尔玛的采购目标并不仅仅同限在“东。它在云南也发现了自己青臻的商品，于是积极 寻找和开发云南当地的名，特、优商品。力求与供货商建立良好的合作秋伴关系，帮助供应 商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。沃尔玛在是明连开两 家店也就顺理成章，目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山茵等商品： 通过沃尔码的采购渠道和销售网铬，每月都有集装箱发往肚界各地。 从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅2000年就从中国采购了100亿美元的商品， 而其5年时间却只在中国开了8家店铺，这种明是对比的合义不言而喻：采购中国商品能够 保证沃尔码铁得巨额利润。一般零售商业全业的纯利洞大约在8%左右，以此计算，沃尔玛 通过采购商品一年就从中国赚走近70亿人民币。 ★采购总部复到深圳。201年，沃尔玛又决定把其全球深购总部囊到深别，沃尔玛中 国有限公可副总截李成杰预计到2002年2月份耀迁筹备工作就会结束，届时沃尔码全球采 购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采陶部 门都是截然分开的，在深厕的沃尔玛采购办事处独立运营，这个名称并不引人鼠目的果胸办 事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将 有多大。这将为沃尔玛带来多么巨大的收益， 沃尔玛在中国一一经营管理 ★计算机管理。虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竟争中的促势和特点己凸现出 来：首先。管理高度规意化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通 过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以 说，沃尔马在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理多和科学化的管理， ★促销讲究找巧，沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色，沃尔玛并不是完全靠 牺牲供应商和自己的利域米做促销，总体上讲，沃尔玛的促销话动非常讲究技巧。能很好地 迎合消贵心理。沃尔玛谨慎地隆护着公可的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希 望每一个进入沃尔玛商店的顺客都能根满意地走出去。沃尔玛不在平店的数目发履有多快， 而是希望每一家店铺军很成功，隆给清费者很好的服务，给股东很好的回报。 ★培训体系健全。沃尔马培训体系健全化也是多数国内育业全业业无法比拟的。沃尔马 的每个员工从入职前到入积后的培司内容相当完善，中国员工入积前的培训量一般霜不少于 3个月，这使员工培调后对本岗位的知识能全面掌握
下大量的订单。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购额就达 80 亿美元，占其在中国采购商 品总额的 80％，并且这个采购量仍将以每年 20％的速度递增。 沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。它在云南也发现了自己青睐的商品，于是积极 寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应 商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。沃尔玛在昆明连开两 家店也就顺理成章。目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品， 通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。 从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅 2000 年就从中国采购了 100 亿美元的商品， 而其 5 年时间却只在中国开了 8 家店铺，这种明显对比的含义不言而喻：采购中国商品能够 保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在 8％左右，以此计算，沃尔玛 通过采购商品一年就从中国赚走近 70 亿人民币。 ★采购总部搬到深圳。2001 年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深圳。沃尔玛中 国有限公司副总裁李成杰预计到 2002 年 2 月份搬迁筹备工作就会结束，届时沃尔玛全球采 购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部 门都是截然分开的，在深圳的沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办 事处，每年都从中国采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将 有多大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。 沃尔玛在中国－－经营管理 ★计算机管理。虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出 来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。沃尔玛的所有管理均通 过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按计算机的指令工作行事。可以 说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。 ★促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠 牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地 迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象，确保每家店都能维护公司的形象，希 望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快， 而是希望每一家店铺都很成功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。 ★培训体系健全。沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业业无法比拟的。沃尔玛 的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职前的培训量一般都不少于 3 个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌握
★价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优劳丰常明显。这一点不表现在价格 标签上，而是体现在其取得的采南回和上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格 是一数的，但作为家洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购师 金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔马透行价格战的话，损失会比较大。 ★信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功 能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责 软作设计的工程师戴有200多名。目前，沃尔玛中国公可与美国总部之间的联系军是通过 卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都己经在中国得到充分的应用发展，己在 中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支特系统、管理报告工具以及扫描销售点记 录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越米越多的营业单位，当沃尔玛的商店 规榄成倍地增加时，它们不速余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”（￡D 1)已在其他国家发展了10年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。 另外沃尔玛打算引进到中国米的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系” 系绕使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品 层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛使和供应 商门一起增进业务的发履，能带助供应商在业务的不断扩张和成长中拿据更多的主动权。技 术在沃尔玛的发展中所起的作用主要道循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方 面，沃尔玛经须控制商品的变动情况，沃尔玛清要拿据从商品所在位置到货品抵达时间的所 有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存 量达到最优，而这一点是至关重要的。“除丰你在消费者需要的时候提供资品。否则你就没 有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。当然，过分神化和夸大这个 系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔在中国的发展。因为任何信息系饶都是人力智慧 的结品。当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应 的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照敷到中国来，这 个弱统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。 从实际情况来看，沃尔马的信息系统和以总都为中心的管理模式，只有当店铺数达到相 当的烧模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没 有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。 沃尔哥在中国一一本土化战略
★价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格 标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格 是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣 金。如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。 ★信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功 能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，公司专门负责 软件设计的工程师就有 2000 多名。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过 卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在 中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记 录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店 规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的“电子数交换”（ＥＤ Ｉ）已在其他国家发展了 10 年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。 另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系” 系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品 层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应 商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。技 术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方 面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所 有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存 量达到最优，而这一点是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没 有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。 当然，过分神化和夸大这个 系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔在中国的发展。因为任何信息系统都是人力智慧 的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应 的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这 个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。 从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相 当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在中国并没 有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。 沃尔玛在中国－－本土化战略