博能的馈效考核：落在实处的姨效考核体系 中央电大经济管理学院 一在一年一度的辞旧迎新之际，相信很多打工族幕要写总结、做明年的计制，要而对 同事同的评比，上级的考核，真是令人头痛。考核的必要性人人都知道，无丰是提高绩效： 但是一些不那么公平，或者流于形式的考核，往住瞎此误工夫，还阴得怨气冲天、人心整惶。 下面以博能公可为例： 一裤隆的绩效考核体系包括每月的MBO(ManagementbyObject。目标管理》评估（被 评估人：全体员工)、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员》和年 度优秀经理人评选《对象：部门经理)等。其中每月一次的M侣0评估是基础。 城效考核有两个目的，一是提高整体镜效水平。评估应是建设性的，有利于个人的职业 发展：二是对员工进行压别与区分：使优秀人才脱预而出，对大多数人要求循序渐进，同时 制汰不适合的人员， 一现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MB0计划书，每个员工每月都要 与其直接经理沟通，共同确定白已下个月的工作目标《逐项量化)，并对上个月的完成情况 进行打分，最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人，其直接经理和人力资源部各执一 份。MB0的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MO所列的各项目标全部完域，该员工即 可得到相当于其基本工资如%的奖金： 一博能实施M相0考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MB0计划书只 反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中。员工肯定要和直接经理沟通。他的直接 经理知道他的具体情况，但是别人，人力货测部就不清楚了，从000年开始，博能要求员 工对他当月M80表中所列每个项目的完成情况都做一个小结。附在其MB0计划书之后。 这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，面不只是得到一个拾象的得分数字： 也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业领。原先，在人力资源部，全体 员工的MB0计刻书是按月存救在一起的：今年人力班源部给每个员工都建了一个MB0档 案，存放其每月的M0计划节，这样瓷更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 管理者说：考核制度应适应公司的业务定位：考核是为了公司整体目标的完成：考 核制度应架构于整个公可的价植观之上， 一博能顾间公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现 有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入
博能的绩效考核：落在实处的绩效考核体系 中央电大经济管理学院 ----在一年一度的辞旧迎新之际，相信很多打工族都要写总结、做明年的计划，要面对 同事间的评比，上级的考核，真是令人头痛。考核的必要性人人都知道，无非是提高绩效； 但是一些不那么公平、或者流于形式的考核，往往瞎耽误工夫，还闹得怨气冲天、人心惶惶。 下面以博能公司为例： ----博能的绩效考核体系包括每月的 MBO（ManagementbyObject，目标管理）评估（被 评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年 度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的 MBO 评估是基础。 绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业 发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时 淘汰不适合的人员。 ----现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的 MBO 计划书，每个员工每月都要 与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况 进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一 份。MBO 的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果 MBO 所列的各项目标全部完成，该员工即 可得到相当于其基本工资 40%的奖金。 ----博能实施 MBO 考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999 年度的 MBO 计划书只 反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接 经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从 2000 年开始，博能要求员 工对他当月 MBO 表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其 MBO 计划书之后。 这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字； 也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体 员工的 MBO 计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个 MBO 档 案，存放其每月的 MBO 计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。 ----管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考 核制度应架构于整个公司的价值观之上。 ----博能顾问公司成立于 1992 年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现 有员工 50 余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入
点，帮助企业分析它的现状和它备表进入的新市场的一些问思，提出相应的解决方案。据博 能业务发根总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于nternet的咨询公可，博能也准备明年 把该公司的网站徽成中国勇一家E-consuting网站，于先生说：“正因为博能是这样一个定位， 我们觉得适合MB0这种镜效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大 有关系的，”一MB0的思塑是由该公可现任总哉张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。 张伟嘉此前曾在DEC、5A等美国企业酸过较长时间的管理工作，谈到引入这套制度的初夏， 张先生说，每个公可每年肯定都会有一个业务目标，对根多公可来讲，这个业务目标可能就 是大家经常反复崂叨。但是并没有一套方法论，把它分解到饵节上、分解到每个人每个时段 的工作中。通过M0这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组， 然后由组到人：那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了， 也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累机起米，就意味着整个公可业务目标的达成， 一MB0主要是一生西方公可，特别是款美公可采用的一种评估方式。博能对它进行了 本地化，从内容和形式，都有些改变。但是最基本的东西没有变，瓷是“结果导向。这也 是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，面不看重苦劳，着取的是结果，面 不是过程。 一普通员工说：MB0教我从日常工作中拍起头来，着里于大的目标，通过规划分解完 成：MB0不只对公可有利，也促进了个人进步： 这样的考核方式从理论上来说因然很好，但是实际操作起来是不是太繁境呢？员工 有没有意见？博能公可的市场推广专员盛伟说：“说实话。一开始是不太适应。主要是不理 解M0的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经 心悦城服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人线划的一都分。它让你学会从跟前的頊 事中放眼出去，着银于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认 为工作就是领导让干什么线干什么。自己没有目标和方向，更谈不上主动性：而现在，我对 自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的修动性。在这个过程中，我们每达成一个口 标都很有成减感，个人的能力在不知不觉中也有了根大提高.古人云：一日三省吾身.这·者 的过程是“磨刀不误武柴工”吧。”一博能的MB0考核之所以落到了实处，从方法上主要 有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的陶通：二，镜效考核指标有三个特点：可 持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。 一据于扬和张伟嘉介都。博修附开始实行MB0考核的时候，确实还是有一些陶力的， 那么为什么能够一直贯衔下米呢？
点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博 能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于 Internet 的咨询公司，博能也准备明年 把该公司的网站做成中国第一家 E-consulting 网站。于先生说：“正因为博能是这样一个定位， 我们觉得适合 MBO 这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大 有关系的。”----MBO 的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生 1996 年加入公司时带过来的。 张伟嘉此前曾在 DEC、SSA 等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷， 张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就 是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段 的工作中。通过 MBO 这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组， 然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了， 也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。 ----MBO 主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了 本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向”。这也 是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而 不是过程。 ----普通员工说：MBO 教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完 成；MBO 不只对公司有利，也促进了个人进步。 ----这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢？员工 有没有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理 解 MBO 的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经 心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐 事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认 为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对 自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目 标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’ 的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。”----博能的 MBO 考核之所以落到了实处，从方法上主要 有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可 持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。 ----据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行 MBO 考核的时候，确实还是有一些阻力的， 那么为什么能够一直贯彻下来呢？
一第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部 门也会把部门目标告诉员工，那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一 些大致的考虑。MB0实际上是确定了一个时间，让员工和直接轻理坐下来。大概流一谈上 月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个忽门的决策。或者说 有关自身的工作安排的一个机会。具有员工的认可度强了，整个目标才会将到很好执行：如 果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差，所以博 能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能M相0本地化的最大特点。四年米。博 能的MB0之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是 说员工定了10条目标，经理城顺水推舟。如果经理凭得你完成不了这么多工作，恐怕会影 响到你的领效，反而会给减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给 下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保特长期动力。 一第二，博能的MB0考核指标有三个特点。一是可以持续的：二是通过努力可以达到 的，不是一伸手就能够到：三是可以量化：MB0有两种性质的指标：质量与超越。比如说 你每个月都做财务报表，那么MB0就卡你的质量。保这个月完成了整个年度目标的1%， 那么下个月你要争取做到5%，这就是姐越。虽然每个人的工作不雷同。但是每做一件事 都要有助于整个目标的达成。 一如果某个员工尽了最大务力，只因为这样那样的原因最后的MB0值不理想，也青定 不那么开心。图是因为有充分的沟通，有前面的展望。有中间的跟踪，有每月一次的eew, 给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培调，帮助员工达成M80。在这样的前提 下，如果员工没有做好，他往往会暴切地承认是白己的问题。 一一比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进 行10次访间，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在M0中都不会提及， 管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可， 你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、 星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因， 这个项目做驱了，客户非常不满意，还授诉到管理层。那么他这项工作的倾效就是零，1% 都没有，而这项工作占了他当月MB0的50%。最后他是不舒服，因为人失数了总会有一些 特折级的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MB0系统有问题。因为整个系统他都参 与了，他也认可了这种价值体系。 一说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MB0系统，除了所
----第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部 门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一 些大致的考虑。MBO 实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上 月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说 有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如 果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博 能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能 MBO 本地化的最大特点。四年来，博 能的 MBO 之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是 说员工定了 10 条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影 响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给 下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。 ----第二，博能的 MBO 考核指标有三个特点。一是可以持续的；二是通过努力可以达到 的，不是一伸手就能够到；三是可以量化。MBO 有两种性质的指标：质量与超越。比如说 你每个月都做财务报表，那么 MBO 就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的 10%， 那么下个月你要争取做到 15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事 都要有助于整个目标的达成。 ----如果某个员工尽了最大努力，只因为这样那样的原因最后的 MBO 值不理想，他肯定 不那么开心。但是因为有充分的沟通，有前面的展望，有中间的跟踪，有每月一次的 review， 给了员工很多参与的机会，另外博能还组织一些培训，帮助员工达成 MBO。在这样的前提 下，如果员工没有做好，他往往会恳切地承认是自己的问题。 ----比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进 行 10 次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在 MBO 中都不会提及， 管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可， 你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、 星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因， 这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％ 都没有，而这项工作占了他当月 MBO 的 50％。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些 挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的 MBO 系统有问题。因为整个系统他都参 与了，他也认可了这种价值体系。 ----说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行 MBO 系统，除了所
说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户 清意度。客户满意度我们不仅仅谈外部客户涛意度。也谈内部客户诱意度。比如说支持部门 对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团风精神，部门经理对部门目标负责，他在 确定下属的M倍0时，就会根据部门目标如以协调。因此MB0与团队精神并不矛所。第三 是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MB0系统。所以MB0 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上
说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户 满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门 对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在 确定下属的 MBO 时，就会根据部门目标加以协调。因此 MBO 与团队精神并不矛盾。第三 是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可 MBO 系统。所以 MBO 系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上